价值管理-策略性成本管理与价值链概述.pptVIP

策略性成本管理與價值鏈 MA1 蕭惠文 王彥文 謝馨儀 張記榮 范文宇 留詩雯 張儷齡 AJAX航空公司的困惑 AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是那裡出了問題了呢？ VALUE CHAIN 在1985年麥可波特所提出「價值鍊」的概念 低成本策略：生產規模經濟化、學習曲線的效果、嚴密的成本控制和減少不必要的成本支出 差異化策略：品牌的忠誠度、較好的顧客服務、dealer network、產品設計及產品特色和技術 VALUE CHAIN 的架構 從原物料到最終使用的消費者活動，而為了去了解成本的行為和資源的差異，而把它區分出策略性攸關的活動。 價值鏈分析對增值活動分析 供應商連合 實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產成本因原料無法準時送達而抵銷 顧客連合 考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的局面 錯失時機 當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例 建構價值鍊的三個步驟 1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢 確認產業價值鍊 在營運成本中佔了一定的比例。 在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。 診斷成本驅動因子 結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子 結構性成本驅動因子  由組織的經濟規模所產生的 五個考量點 規模 範圍 經驗 技術 複雜性 執行性成本驅動因子 勞動力 全面品管 產能利用率 產品結構（設計與製造產品） 與供應商和顧客的連結 基本的驅動因子考量 價值鍊是一整體的架構 產量是不足夠的 結構性的選擇與執行的技術 要具悠關性 成本分析架構 對作業的獨特性 建立持續性的競爭優勢 降低成本─在降低成本的情況下收益不變 增加收益─在增加收益的情況下成本不變 Ajax 航空公司的例子 比較價值鍊和傳統管理會計分析的不同 傳統貢獻分析 傳統貢獻分析與杜邦分析的衝突 未考慮價值鍊因素 航空公司價值鍊包括 提供定位服務 飛行器的管理 提供上機前,機上,下機的服務 價值鏈結構-人民與聯合航空公司之比較 結論 發展組織長期競爭優勢 傳統管理會計分析法觀點 價值鍊分析法觀點 兩者比較 發展組織長期競爭優勢 傳統管理會計分析法觀點 1.焦點僅放在企業內部加值(value added)的活動 2.武斷的分別原料和其他購進的投入 3.不能指出降低成本及產品差異化觀點與供應商及顧客潛在連結的關係 4.競爭優勢沒有辦法完全在購買原料與其他成本要素間的互動中發現 發展組織長期競爭優勢 價值鍊分析法觀點 1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差異化的成本驅動因子。 傳統管理會計V.S.價值鍊 傳統管理會計V.S.價值鍊 傳統管理會計V.S.價值鍊 問題討論 由於本組介紹的主題是策略性成本管理及價值鏈。而價值鏈又是構成策略性成本管理的一個重要主題，因此本組以價值鏈作為討論的主軸。 討論題綱 公司與供應商的價值鏈與產業的價值鏈之間的關係。 MA3 價值鏈分析的適用性？MB7 價值鏈的概念釐清。利用價值鏈分析時,企業是要比較整條價值鏈,還是個別驅動因子,來決定公司是否具有較佳的競爭優勢？MB5 差異化真的可以增加競爭優勢嗎？MA5 由ajax公尺的財務資料可看出ajax公司濃縮的損耗及資產負債表它可以告訴我們許多公司的資料如淨利從200提高至335但它沒顯示出價值鍊若將這些資料和杜邦分析結合可成exhibit3可看到1987至1988由於銷售的改變而使邊際利潤增加這是因為航空公司賣了更多票且資產利用率也從0.857改善至0.917顯示管理當局做的很好並會持續此策略 但是ajax是如何成長的又它如何在獲更多利潤這在圖上都找不到且在傳統管理會計方面它也忽略價值鍊它只能指出固定成本太高之類的而不能指出突發成本與給機師的獎勵等 Exhibit 4是