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“群策群力”的威力在於采納想法和導出“城鎮會議”的能量，並將它們轉變為真正的組織變革和真正的成果。 4個要素: 首先，在“群策群力”剛剛結束後，首要工作是確定責任人迅速確認實施每個建議的“草根”級別的負責人。 第二個要素是在管理組織的能量循環中所面臨的現行挑戰。 第三個方面，需要的話要闡釋和明確接下來的幾周中要實現的目標，包括涉及其他人來處理更大或更複雜的建議，制定一個詳細的工作計劃來保持動力。 最後是管理的監督和實施工作的支持。 *確定責任人 *管理組織的能量循環 *將想法變成行為 *提供管理的監督和支持 實施“群策群力”的建議 確定責任人 開始實施的時間最遲不要超過“群策群力”結束的一個星期，而且每個建議都必須有負責人，還要有詳細的工作計劃來指導實施。 兩個成功的關鍵: 第一個是確認哪個人，在大多數公司上，“群策群力”的規矩是，除非有人願意在建議獲得批准後做“主人”，否則不能提交建議。 第二個要素是迅速實施工作計劃。 實施“群策群力”的建議 所有者的自信/熱情 高 低 執行“群策群力” ● 興趣/激動 ● 關心工作負擔 ● 對機會或目標 提問 ● 這些是否會真 的發生 1-2周 ● 時間緊迫的任務 ● 對要實現的目標 提問 ● 察覺到許多障礙 ● 不同級別的所有 權/參與 3-5周 ● 行動有了影響 ● 進度的理解 ● 克服了早期的 障礙 ● 出現新的障礙 6-12周 ● 成功的體驗 ● 人們有了承擔 更大所有權的機會 ● 人們在遇到新的 挑戰時更有信心 圖表 團隊行動動力 管理組織的能量循環 實施“群策群力”的建議 1.頭腦風暴做出有關行動的所有想法。 2.整理相關的想法並安排好順序。 3.明確每個步驟的責任。 4.決定每一步開始和完成的時間。 5.通過問下面這些問題檢查計劃的完成情況。 *是否有遺漏的步驟？ *成功的機會有多大？如何提高？ *在考慮到其他行動和優先順序的情況下，安排步驟的順序和規定完成的期限是否現實？ *是否考慮了主要的風險和薄弱環節？是否在計劃中制定了能夠解決它們的步驟？ *需要同誰分享這個計劃？怎樣同受到你的行為影響的其他人進行交流？ *如何在你的工作中加入一點刺激和活力？ 將想法變成行動 實施“群策群力”的建議 與擁護者或發起人一起檢查行動計劃 第一，發起人和擁護者建立起對實施成效的紀律監控是非常重要的，這是追蹤進度和明確行動責任的需要。 第二，“群策群力”提供了一個很好的窗口，使高級經理能夠抓住領導的機會，為領導、指揮和支持在組織中實施變革的人們建立起一種有特色的風格。 第三，幾乎需要不間斷的交流，在過程中的每一個時點都要采用。 “群策群力”的價值不僅在於它是一種解決組織問題方法的途徑，還在於它能給予組織變革的能力，並且變得更加富有彈性、無邊界和有效率。這樣的變革需要聯合行動----通過“群策群力”的實施以及通過對所學到的經驗和積極討論。 實施“群策群力”的建議 應當交流什麼信息? 谁應當收到信息? 合適的時間是多長? 如何交流信息? 總結 “群策群力”的後續階段是它成功的關鍵。 實施“群策群力”的建議 交流: 第九章 為組織制定“群策群力”計劃 把時間作為一個變量：怎樣調整“群策群力”的期限 遠距離的“群策群力” “群策群力”的3種基本類型： 廢除官僚主義、改善過程、加強價值鏈 圍繞一個過程的具體步驟設計“群策群力” “群策群力”：自己做主 為組織制定“群策群力”計劃 第十章 實踐中的“群策群力” ----蘇黎世金融服務集團的轉型模式 變革----刻不容緩 萬事俱備，只欠東風 挑戰無處不在 第三部分 “群策群力”的長期效果 第十一章 運用“群策群力”理論培養通用電氣式的組織領導者 領導能力是關鍵 “群策群力”領導品牌 通用電氣領導者……堅實的整體 ● 積極進取，憎恨官僚主義 ● 集思廣告……“群策群力” ● 良好