INTEGRATEDDISTRIBUTIONSERVICESGROUP(IDS)翻译及整理.doc

全球价值链角度下现代物流与贸易的整合研究---以利和经销集团为例 重新定义亚洲分销前景 在业务的第一个9年中,我们花了很多时间来重建、重创、建筑基本理论，同时打造我们的声誉。这是以一个非常艰难，有时威胁的速度发生的。在前进的道路上，我们遇到了许多考验我们商业模式的挑战。下一步就是考虑如何从我们在创作阶段付出的努力中提取价值，以便扩大业务规模。 一、介绍 亚洲地理分布景观的复杂性和亚洲消费市场的兴起激发了IDS的创新。IDS的任务是给品牌拥有者和零售商提供一个定制的端到端供应链管理解决方案:从生产开始一直到将最终产品配送给零售商店。通过大力投资于高科技、构建一个泛亚制造,分销和物流网络,IDS在亚洲成了一个独一无二的综合分销服务供应商。自1999年成立至今,IDS希望最终成为一个全球供应链管理解决方案的提供商来服务全球市场，而不只是亚洲的领导者。 二、IDS的背景 （一）亚洲供应链系统 开始于1990年代晚期的亚洲经济增长吸引了全球公司,它们都想进军世界上增长最快的消费市场。然而,考虑到这个区域是由很多不同民族、语言和文化拼成的，“开裂亚洲”证明不是那么容易的。全球品牌拥有者必须理解并要精通的一个最大操作挑战是处理复杂的亚洲供应链系统。当品牌拥有者越来越熟悉亚洲市场,它们已经意识到包含在接触最后消费者里面的供应链的巨大复杂性。事实上,1990年代晚期，在亚洲，把产品送到最终消费者手中所花费的成本占产品总成本的8-12%，这是美国和其他发达国家市场的两倍。不幸的是, 如果跨国公司想实现可持续的全球增长，亚洲市场是它们所不能忽视的。亚洲提供了最大的长期市场潜力,但这个机会带来了许多独特的挑战。 在亚洲1990年代经济繁荣之前,大部分品牌拥有者认为亚洲是一个很小的市场，不能引起全球总部的广泛关注。这样, 在不同的亚洲国家，大多数品牌拥有者一般让亚洲当地分销商从西方国家进口货物并执行必要的营销和销售活动。1990年代前的消费市场品牌扩散，缺乏高质量的消费品。因此,亚洲的经销商只能从西方品牌拥有者那获得商品的供应,而对这些商品的地方需求一般超过了供应。当需求给定的情况下,分销商能够在商品进口成本的基础上加价20-30%。有这么好的利润,经销商就可以不用考虑所有相关的风险,包括采购和储存这些产品所需要的运营资金。这对品牌拥有者也很有利，因为他们不太了解亚洲市场,对他们来说,从一组小亚洲市场获得稳定的收入是一个简单的方法。 然而, 在1980年代晚期情况就开始转变了。随着生活水平的改善与可支配收入的增加,跨国公司开始在亚洲设立公司,包括全球零售商如美国的沃尔玛、法国的家乐福。消费者开始有更多的产品选择而且他们购买产品的渠道也改变了。除了传统的贸易渠道(例如,流行店),消费者也喜欢在现代商贸网点购物(例如超市、便利店和大卖场)。同时,考虑到不同的亚洲市场很快成为全球的重要市场,亚洲和西方品牌拥有者都开始研发新产品和新品牌来占领日益增长的消费需求。有了更多高质量商品的选择,消费者变得更善变和更难应对,例如更低的价格。作为零售商和品牌拥有者的中间人,传统的经销商开始感觉到了来自两个方向的压力。那时候他们所要做的就是通过传统的零售渠道，产品就能很容易销售出去的日子一去不复返了。在这个新兴的，竞争激烈的，需求驱动的市场,传统的亚洲分销商为生存努力着,因为仅靠他们的营销和销售技能是不能满足品牌拥有者的。此外,品牌拥有者不再想给经销商丰厚的利润，一些品牌拥有者还取消了他们的销售和营销业务,这些是增值的核心环节。当全球公司开始在亚洲建立公司,他们要有战略地处理众多的供应链问题,这超出了许多传统经销商的能力,其中包括从仓储物流到客户管理的一切环节。许多挑战是出于“破碎”的供应链体系。 1、缺乏数据透明度 亚洲的供应驱动系统使得供品牌拥有者通过经销商制造产品,然后销售到不同的市场。考虑到需求大于供给,如长时间的订单交货期等问题不会影响品牌拥有者和分销商。这就让品牌拥有者生产高质量产品(利用生产规模),促进尽可能多的库存。另一方面,经销商被迫承担昂贵的缓冲库存,因为正如工业实践中常见的,零售商一般都不愿意和分销商分享销售和消费者数据。从本质上讲,配送系统的每个部分都是不透明的,而且各方都追求利润最大化。这些动力使得巨大的系统效率低下，失去销售量和利润。 2、现代的贸易的兴起 现代贸易渠道,如大卖场和零售连锁,在亚洲消费者的生活中变得越来越流行。消费者喜欢多选择、新产品和每天低廉的价格。这意味着现代贸易渠道是日益强大,他们开始决定交易条件。这将导致品牌拥有者和销售商不得不放弃他们的一部分利润以服务这个重要渠道。此外,许多要求零售商开始在品牌拥有者和分销商之间提出基准条件,正如为每个流程制定严格的要求。例如,如果一个发票没有做成所需的格式,连锁超市拒绝支付