MTP(如何成为一位优秀的管理者).doc

企典企业管理顾问咨询有限公司 (重要培训教材) 主讲: 陈永清 目 录 管理者必备的条件 如何运用组织 如何拟定计划 如何命令 如何接受命令 时间管理 沟通管理 目标管理 绩效管理 重点管理 十一. 目视管理 十二. 如何报告 十三. 问题分析与决策 十四. 如何激励部属 十五. 成本管理 十六. 实效改善 十七. 图表的使用 十八. 如何开会 十九. 如何进行教育训练 管理者必备的条件 一 何谓管理者? 管理者是按照正确方法去完成事情的人。 管理者着重如何进行(How to do)。 管理者拿惩罚当管理工具。 二 卓越管理者的特质 1.充分的自信心。 2.关怀别人。 3.坚韧不拔的个性。 4.专精的专业知识。 5.丰富的知识。 6.沟通力。 7.创新力。 8.判断力。 9.决断力。 10.执行力。 11.领导力。 12.机运。 三 如何成为一个优秀的管理者? 日本田边经营作了归纳: 1.具有现职专精的工作技术。 2.精通各种管理方法。 3.重视教育训练。 4.精于工作改善。 5.良好的工作关系。 6.具有函养的领导风格。 根据某些数据显示,另增加三项: 1.须具有企业认同感。 2.须具有强烈的成本观念。 3.须具有整体作战的团队意识。 四 管理者的管理机能 计划机能。 组织机能。 训练机能。 控制机能。 调整机能。 如何运用组织 一 组织是什么? 每个人的雄心与抱负可以无限地扩大,但个人的能力与时间郄是有限的,因此想要实现企业的梦想及愿景,就须集合众人的力量(重视人才,绝不能重视关系户)如何结合众人的力量呢? “组织”就是结合众人力量的一种手段,期望透过组织以后,让大家结合后的力量能产生更大的效果。 组织的目的 组织形成的主要功能在于为了要达成企业的目的及规范企业运行的方式,一方面为了使企业内的成员能够发挥有效的工作,必须建立一个职能明确,层次明确,且富有前瞻性、协调性、支持性、制约性的组织架构。 三 组织至少要考虑的事项 分工 部门统合 指挥线 职称 组织图 职位说明 职位规范 四 一般的组织架构有五个基本型态 矩阵式的组织 营销通路别的组织划分 地区别部门划分的组织 职能别的组织 事业部别的组织 这五个基本型态也可综合为两种型态,即金字塔型(重首型)与靶子型(扁平型) 五 规划部门组织的步骤: 规划部门组织的八大步骤: 决定部门想做的工作。 决定部门的人数。 工作划分及职位说明。 订出职位规范。 订出与其它部门协调的方式。 决定管理幅度。 决定授权程度。 绘出部门的组织图。 上述八大步骤亦称组织八大原则 目的原则 职能化原则。 权限及责任原则 照应原则。 最终权限原则。 秩序化原则。 统制原则 管理幅度。 组织划分原则。 确定原则。 策略原则。 组织运用的原则 1 指令系统统一原则。 a 每位部属只由一位主管下达命令及监督。 b 每位部属只向一位主管报告。 c 组织中,下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统。 管理幅度适中原则。 2.1 决定管理幅度考虑的因素: a 工作的性质。 b 所需沟通、协调的程度。 c 工作的场所。 d 办公自动化的程度。 e 主管需自行完成工作的份量。 组织协调原则。 组织内协调的手段: a 制订办法、规章。 b 制定目标与计划。 c 组织层级。 d 设置委员会或项目小组。 e 特别助理的设置。 协调进行的步骤 协调的六个步骤: a 掌握事实、陈述事实。 b 明确的目标。 c 选定正确的协调对象。 d 发表及听取彼此的意见,以求状况共有。 e 整合目标,已达目标共有。 f 秉执共同负责的立场,商讨办法。 协调过程的五个注意事项 a 建立协调的良好环境。 b 注意遣词用语。 c 注意倾听。 d 状况共有及目标共有。 e 不要以强制或妥协方式解决。 授权原则。 请见 台湾林荣瑞编写的《管理技术》P236“授权管理”之“授权原则” 6 授权的好处: a 授权对部属而言代表自尊。 b 授权对主管而言代表能集中精力做最重要的工作。 c 授权能扩大管理幅度。 d 授权提供部属最好的学习机会。 7 不授权的原则 a 担心部属做不好,所以不愿意授权。 b 自已做得比较快。 c 担心授权后自已扮演的角色贬低。 d 担心部属做得比自已好。 e 不愿意放弃权力。 f 担心授权后无法掌握工作的状况。 8 怎样才能让授权后的工作产生您期望的结果 a 订定明确的目标。 b 授权给适当的人。 c 训练及激励。 d 给他足够的资源。 e 适度地管制,,但不要让部属觉得碍手碍脚。 f 从部份授权到全部