人力资源战略与规划(分类整理重点)IPMA.xlsVIP

人名 一句话 实质 核心 任务与目的 原则 过程 阶段 原因与要求 意义 目标 关系 特点 作用 内容与分类 概念 第二，考核时要注意以下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标；其次，考核指标应该包含四个方面：财务、客户、内部运营、学习与成长方面。 第三，考核的四个指标之间具有因果关系、驱动关系和内在逻辑关系。 平衡计分卡的四个指标之间的因果关系 企业要有好的财务结果就必须有好的客户，要有好的客户就必须有好的内部管理流程，有好的内部管理流程就必须有好的人力资源来构建和运作这套流程。 平衡计分卡与人力资源计分卡 方法论上是相通的 人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。 战略人力资源体系的目标 尽其全力为公司创造竞争优势，为股东创造价值。 人力资源体系价值链 职能 体系 员工行为 技术型人力资源管理，包括基础职能； 战略人力资源管理，包括提供服务直接支持公司战略制定与实施的职能。 核心行为 特殊场合行为 高绩效工作系统 将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系； 开发能及时、高效地提供公司战略执行所需的技能的策略； 制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效员工。 战略人力资源传导机制 在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点。 人力资源绩效驱动力 指与人力资源相关的核心能力和资产。 人力资源激活力用于强化绩效驱动力，一个绩效驱动力可能有几个激活力，各种激活力的聚合体具有战略重要性。 领先性指标 研发周期 员工战略着眼点 滞后性指标 企业战略管理过程中人力资源的作用 人力资源计分卡的七个步骤 清晰地界定企业的业务战略 建立商业案例 创建战略地图 确立人力资源传导机制 管理体系与传导机制保持一致 设计绩效评估体系 开发人力资源计分卡的实施步骤 战略地图 运营 客户 财务 战略地图的指标 领先指标 如：财务指标 结果指标 结果指标的原因 人力资源传导机制的三因素 人力资源能力 工作动机 人力资源管理体系 高绩效工作系统的概念演变 彼得·维尔 生产管理视角 最早提出高绩效系统 纳德勒 组织设计视角 是对组织的一种思考方法 沃尔顿和劳勒 工业关系视角 高承诺管理和高参与管理 20世纪90年代后 高绩效管理 高绩效管理系统的核心 以整套目标及效益薪酬为中心的绩效管理方法的应用。 一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。 比尔 最早提出工作系统，在《管理人力资产》一书中提出“哈佛模式” 哈佛模式强调开发、培训、员工的承诺与素质，要充分运用人的潜力。 雷蒙德·A.诺依 《人力资源管理--赢得竞争优势》 今天的企业面临三大挑战：一，全球化；二，满足利益相关群体的需要；三，高绩效工作系统。 高绩效工作系统的构成 贝利和梅里特 员工能力 员工激励 员工参与决策 麦克·达夫尔 员工必须具备相当的知识和技能 必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能 必须能让员工自主地帮助组织实现目标 人力资源措施 管理措施 工作流程 支持系统 综合体 最大化员工的知识、技能、承诺以及柔性。 高绩效工作系统的决定因素 行业 内部特征 战略 技术/支持系统 规模 价值观与文化 工会 财务资源 高绩效工作系统应该做到以下几点 工人参与基层决策的机会 对工人劳动力技术的要求 针对高绩效工作系统的激励机制 高绩效工作系统区别于传传统工作系统的特点 阿佩尔鲍姆 提出了AOM模型 该组织结构由：员工能力、动机、参与机会三要素构成。 高绩效工作系统的特征 结构特征 通常从工作设计入手，从官僚式变得更加扁平化和水平化。 围绕核心企业流程来设计工作流程。 基层员工除了完成工作之外，还需负责改进工作方法和程序。 为员工参与工作创造机会，比如工作轮换。 文化特征 适应性 参与性 高绩效工作系统与组织绩效 一般观点，又称为“最佳实践观点”，认为组织无论处于何情，皆可适用所谓的“最佳实践. 权变观点，认为组织战略会增加或降低人力资源管理实践对组织绩效的影响。 完型观点，强调人力资源实践和组织目标之间的契合，认为人办资源实践与组织其他要素之间可以有多种组合，各种组合都可以带来高绩效。 高绩效工作指标的获取方法 分类法 实际的结果指标 实际的管理指标 比较法 实证研究法 模块法 工作设计 招聘 培训 考核 薪酬 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践 员工的招聘与选拔 员工的培训 员工的工作绩效考核 员工的薪酬激励政策 大卫·德斯屈 伊丽莎白·罗塞尔 通常被看做合理挑选组织人员的五种招聘与选拔实践 在绩效工作系统下，工作绩效考核要经过四个步骤 确立体系和机制，制订计划。 将考核的目的、意