人力资源业务知识人力资源体系人力资源体系ppt.ppt

员工关系管理可分为在职员工和离职员工关系管理 了解离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件 听取离职人员对公司当前管理、工作环境以及内部人际关系的看法 听取其对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议 了解员工对离职后岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划 与离职员工建立永久性的联系 建立领导层和员工的沟通渠道，保证沟通的通畅 管理员工间的沟通，改善公司的人际关系 处理员工面临的问题，较少矛盾，增强员工对公司的认同感 激励的员工士气 规划员工职业发展的通道 在职员工 离职员工 员工关系管理的内容： 目录 人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具 咨询顾问技能 人力资源管理咨询顾问技能要求 人力资源管理顾问技能要求 A.解决问题 B.沟通 C.项目管理 D.人际关系管理 管理知识和咨询工具 分析性 创造性 访谈 建立结构 设计图表 展示 积极听取 冲突处理 辅导和反馈 计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理 * 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 人事部 XX 工资范围 学历 外貌要求 大学 其他要求： 应聘者条件 工作经历要求： 专业知识及能力： 性格要求： XX 举例 岗位说明 员工内部推荐表 推荐人 部门 职位 姓名 被推荐人情况 联系地址及电话 性别 年龄 户口 工作经历/经验/学历/专业表现简介： 人力资源部意见 备注 谢谢您的合作。 部门 经审核： 面谈 推荐给 (部门/机构) 入人才库 无需作进一步考虑 举例 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 人员发展的策略 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系 评估个人的优缺点 能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 综合各类发展杠杆 正式培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 人力资源管理咨询推崇的激励精髓 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = V×E M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动竞赛活动激励 企业思想政治工作激励 干部任用机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核激励 企业文化激励 新金字塔 激励方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩