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生产与运作管理Production Operation Management The School of Management HUST 第十八章 其他先进生产方式 18.1 最优生产技术 18.2 敏捷制造 18.3 现代集成制造系统（CIMS） 18.1 最优生产技术 最优生产技术（optimized production technology，OPT） 时间－20世纪70年代末期 人物－以色列的物理学家Eli Goldratt 理论依据：资源约束理论（ Theory of Constrain， TOC）、最优生产时间表（optimized production timetable） TOC的基本思想 TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。 约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。 OPT的目标 OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个财务指标： 净利润（net profit，NP） 投资收益率（return on investment，ROI） 现金流量（cash flow，CF） 以上三个指标不能直接用于指导生产，因此，需要一些作业指标作为桥梁。按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个： 产销率（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 运行费（Operating Expenses, OE） OPT的几个主要的概念 瓶颈（Bottleneck） 按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。 要判别瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。 任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系。如图18－2所示： 关键资源和非关键资源 OPT的九条原则 平衡物流，而不平衡能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 资源的利用（Utilization）和活力(Activation)不是同义词 瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 OPT的九条原则 瓶颈控制了库存和产销率 转运批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量 加工批量应是可变的，而不是固定的 安排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值 “鼓” “鼓”是一个企业应用OPT的开端，即识别一个企业“瓶颈”所在。“瓶颈”控制着企业同步生产的节奏，即“鼓点”。 “缓冲器” 要对瓶颈资源进行保护，使其生产能力得到充分利用，为此要设置一定的“时间缓冲”（time buffer）。时间缓冲的意思是所提供物料要比预定的时间提早到达，以避免瓶颈出现停工待料的情况。 “绳子” “绳子”的作用是使库存最小。 “绳子”控制着企业物料的进入（包括“瓶颈”的上游工序与“非瓶颈”的装配），其实质和“看板”思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。 DBR的计划与控制步骤 识别瓶颈 基于瓶颈的约束，建立产品出产计划（Master Schedule） “缓冲器”的管理与控制 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流 据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈上游工序则是小批量多批次的 考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。 “绳子” OPT的应用步骤 OPT的应用有五个主要的步骤： 找出（Identify）系统中存在的瓶颈工序 最大限度利用（Exploit）瓶颈资源，即提高瓶颈利用率 使企业的所有其他活动服从上一个步骤中提出的各种措施 打破（Elevate）瓶颈约束，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈 重返第一步，发现新的瓶颈，持续改善 18.2 敏捷制造 背景 20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。 1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国