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执行就是一切以 结果 为导向！ 员工做不出结果的原因 为什么做不出结果 1.认识问题；（不知道什么是结果） 2.心态问题；（不愿意做出结果） 3.能力问题；（做不出结果） 企业里到处都是做任务不做结果的现象！ 对管理层： 如果管理不好员工每天的结果, 就等于没有管理好团队的战略! 对员工： 如果我们每天做不出结果； 就等于每天都在剥削团队； 如果员工不做结果，最终团队承担后果。 做结果的三要素 执行就是一切以结果为导向！ 客户买的是结果，不是理由！ 企业与社会交换的是结果，不是理由！ 员工和企业交换的也必须是结果，不是理由！ 上班不是拿工资的理由； 提供结果才是得到报酬的原因。 如果没有管好员工每天的结果，就等于没有管好团队的战略。 结果 职称代表过去； 学历代表过去； 功劳代表过去； 资历代表过去； 这些统统都不能说明现在和未来你能为团队、为客户提供多少结果！ 它们和你的未来、结果没有必然关系，团队靠结果生存，员工和团队之间交换的也必须是结果而不是理由。 外包思维 因为种种原因没有送到 如果是EMS或是联邦快递Fedex 假如你做不出来，我可以外包给别人做; 假如你做不出来，我可以外包给别人做 第三部分 执行力的重要性 1、保证公司目标得以实现； 2、保证公司制度得到落实； 3、保证公司各项工作按质按量完成； 4、保证公司经济活动有序进行。 第三部分 执行力的重要性 执行力： 对个人而言执行力就是办事能力； 对团队而言执行力就是战斗力； 对企业而言执行力就是经营能力。 衡量执行力的标准： 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务； 对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。 执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经： 认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行、严格考核。 第三部分 执行力的重要性 高管的一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。 当一个员工情绪激昂，心情愉悦的时候，不用我们督促，他的执行力就会很高，行为很积极主动；反之，当他的情绪不高，心情郁闷的时候，即使他嘴里对我们说“一定好好干”，但其行动一定是不理想的，执行力也不可能有多强。 举例：老总让小王把一份重要的文件 送到乌鲁木齐…… 堵车 为客户提供结果而获得快递费 如果你做不好帐，我可以请个会计来做；如果你作不出市场策划，我可以请人来策划；如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘；如果……… 但是，如果别人做到了，这个钱你来付！ 你看怎么样？ 外包只看结果，不看过程； 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费； 做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零； 为员工做结果定义，要从外包思维出发，来设计执行标准！ 员工自己做结果时也要把自己设想成一家外包 “专业公司”。 要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？ 为什么上下级之间、部门\事业部之间、空降兵与老员工之间无法达到理想的和谐？ 为什么高层指责中层，中层指责员工，而员工抱怨中层，中层抱怨高层，高层抱怨老总？ 为什么领导总是没时间，而下属总是没头绪，没方向？ 为什么团队里思想不统一,各自为政，甚至互相拆台？ 为什么员工做事情，不是“左右为难”，就是“进退两难”？ 为什么协调的事很多，却越协调，事越多？ 第二部分 解析管理之痛 协调之痛 为什么团队越来越壮大，领导者却越来越累？每人都很忙，业绩却滑坡？ 为什么员工总喜欢“解释”，总是喜欢讲理由，找借口，部门\事业部之间相互推诿，人人回避风险，没人对结果和业绩负责？ 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果？为什么领导总是充当 “救火员”的角色？ 为什么在管理上越用力越反弹？不管还好，越管越乱？ 为什么不开会不知道做什么事情，开会也解决不了什么问题？ 第二部分 解析管理之痛 效率之痛 过去你能带好几十人的团队，现在你能带好几百人、几千人、几万人的团队吗？ 为什么战略不错、思路不错、做起来就错了？说得对而做不对? 3年、5年，10年之后你还能在岗位吗？ 为什么有些规章制度在老员工执行时就会拐弯、打折、变形？ 为什么关键人员“叛逃”就给团队造成巨大损失？ 为什么能人来了，制度却破坏了，能人走了，业绩却滑坡了？ 为什么团队里制度都是一套套、一条条、一堆堆、一摞摞，执行起来却总是没办法、不到位，形同虚设？ 第二部分 解析管理之痛 持续之痛 第二部分 打造卓越执行力 改变环境：人是环境的产物，帮员工构筑起强大的执行环境! 塑造领导：造就卓越领导力，统领企业扬帆远航！ 铸造团队：一支军队要有军魂、一个团队必须要有灵魂 ! 员工是钢铁，制度是模