湖南广电集团企业运作模式创新地研究.pdf

绪论 2000年12月27同，中国第一家省级广播影视集团——湖南广播影视集团 在长沙正式挂牌成立，这标志着我国广播影视业在体制创新、进行集团化运作 方面迈出的重要一步。2001年，湖南广播影视集团7家电视频道强强联合，已 经呈现出强劲的发展势头。集团董事长魏文彬、总经理曾凡安满怀信心地表示： 走集团化经营、规模化发展的路子，是为了打造湖南广播影视“航空母舰”，用5 至10年的时间，使集团成为我国广播影视产业和文化产业的重要基地，成为全 国具有，一流实力的重要媒体集团。 湖南广电集团在第一阶段的运作过程中已经明确了广电产业“是什么”和 “有什么”两大问题。于是，作为广电集团进一‘步深化企业运作模式的探讨，“要 什么”和“怎么要”成为湖南广电集团所面临的全新问题。 “强强连手”、打造影视“航母”，是湖南广电集团企业运作模式的总体战 略指导思想。组建集团的目的，就是在于把电视做大、做强，集中优势创造品 牌，使集团运作规模大型化、经营多元化、市场国际化，从而推动中国电视文 化产业的发展。 做大，就必须革新体制，进行产业化经营，走集团化的道路。建立集团一’‘ 方面要应对国际传媒竞争，一方面又要适应我国的国情，因而需要借助行政与 市场两股力量有效地打造大型传媒集团。做强，就是要铸就媒体的核心竞争力， 整合媒介资源，形成集约化的规模和特色，走“媒体办集团”的路子。¨】 其实，把文化作为一种产业来发展是我国最近才兴起的一种思路，这种思 路的产生除了包括广播影视在内的各文化形态内部改革创新冲动外，更重要的， 还是中国文化必须面对“狼来了”的压力。所谓的“狼”是指那些强大的国外 媒体，他们早已对中国的媒体市场虎视眈眈。 美国媒体巨头时代华纳集团董事长列文直言不讳地表示：相信终于有一天 我们会来到中国市场，而为了这一天的刭来，为了让更多的中国人看到我们的 媒体，我计划让我们的记者与管理人员走遍全中国。 欧洲媒体巨头贝塔斯曼集团在2000年先期投入4000万人民币，以后每年 投入5000万元，为期8年，目标锁定中国市场，拟与中国的地方电视台合作。 国际媒体巨头新闻集团总裁默多克说：我们准备在中国扎根。 国际第三大传媒集团维亚康姆公司中国区总裁李亦非表示：中国是世界上 最后…块没有被开发的娱乐传媒市场。中国经济连续保持高增长，在全球无人 可及，2000年人均GDP已经超过800美元的关键指标。这一切都导致对娱乐、 对内容本身、对信息的极强烈需求。在中国，传媒蛋糕的诱惑谁也拒绝不了。¨1 。 。 雹 。 塑童』。竺耋里尘些耋堡堡当型堑丝耋 相对于这些国外媒体大鳄们雄心勃勃的进入战略来说，更可怕的还是他们 的实力，这才是我国媒体所面对的最关键点： 新闻集团2003年收入为198亿美元，而中国大陆广告收入最大的中央电视 台2003年的广告收入只有70亿人民币； 美国时代华纳拥有1500亿美元固定资产，其与美国在线合并后，新公司的 市场价值高达3500亿美元，而我国最有实力的报业集团的固定资产也不过20 亿元人民币。1999年，中国电视出口的数量达1000万美元左右，却只相当于美 国大片《泰坦尼克号》发行收入的1／200。【3j 正是在这种大背景下，中国广电媒体靠行政命令吃饭、不思经营、只注重 “政治”的理念必须改变，因为其已经远远适应不了日益发展的市场经济需要， 更经不起在市场大浪中反复历练出来的国外媒体大鳄冲击。所以。产业化、企 业化、集团化成为中国广电媒体的唯一选择。 广电产业化是近几年来中国广电界最为热门的几个话题之～，这是因为中 国广电的改革已经上升到了体制层次。改革开放以后很长一段时间，中国广电 改革走的是一条从事业化向企业化运作的路子。产业化这个概念对于电视业来 说是个还比较陌生的概念。广电传媒到底有没有产业功能，时至今日已经成为 一个不需要苒讨论的话题。但是产业化道路究竟如何走，走的道路是有章可循 还是摸着石头过河，则成为广电传媒在产业化过程中必须由简单的感性实践上 升为理性制度选择的深层次问题。 作为中国广电-一分子的湖南广电集团也不能例外。湖南广电集团在经历了 几年的艰苦摸索之后，有过成功的经验，也有过挫折的教训。在这期间，相关 的理论研究滞后也成为湖南省广电集团发展道路上的一大制约。 本文展开研究的目的，就是通过一系列冷静而客观的分析研究，在理论上 为湖南广电集团的发展寻找一条道路，发现一些问