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第八章 人力资源培训与开发 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。 今天，企业竞争已告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力资源一元钱， 所得回报就是50元。 摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。 引导案例 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制公司和通讯设备子公司组成，集团总部设在北京。公司共12000多名员工，其中有大约一半在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、烟台等地的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴、澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司一直非常重视员工培训和开发。不过，公司过去的培训形式较为单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的人员很难有机会参加培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因为培训时间和业务工作发生了冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始通过考察外部成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界流行的培训项目，课程和师资开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务关系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。 那么，R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎么样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接？ 提纲 人力资源培训与开发概述 人力资源培训与开发系统模型 人力资源培训管理：需求、计划、实施、评估 一、人力资源培训开发的概述 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词： －－Training是企业向员工提供所必需的知识与技能的过程； －－Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 培训的目的：向员工传递其他更为广泛的技能等；强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度等。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。 培训开发体系与任职资格管理体系：任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。 培训开发体系与企业人力资源规划：人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。 培训开发体系与绩效管理：绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之