基于经营计划的绩效管理.pptVIP

内部公平性：升官的没发财，发财的没升官，能力不行的又升官又发财，能力强的没升官也没发财。 致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥 很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。 从“人”上发力 人才的激活人均产能 * 上午你从课程中拿走了什么？哪些是你可以学以致用的内容？研讨， 1、问题的澄清，知道我们必须要去解决哪些问题，这些问题是我们在发展中绕不过去的；2、在澄清问题的基础上，我们去解决的逻辑是什么？如何从战略、到经营计划和绩效，到激励的落地，如何将目标去与人进行捆绑经营绩效的内在逻辑和员工职业素质模型？3、我们制定经营计划的有效流程和方法，流程对路了，员工才愿意接受，事情就成功了一半。4、在前三部的基础上，我们通过经营计划的澄清与制定，具体的产出件是什么？成果是什么，我们有具体的案例呈现，为我们制定绩效指标找到方向性坚实的依据。 * * 八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。 业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。 一个老板的困惑：为什么我们的岗位工资也有，考核也有，绩效工资也有，但是员工为什么就是缺少一股子我想要的那个劲？到他的公司一了解：因为你招来的都是家猫，不是野猫。家猫和野猫的区别，到外部找食吃的能力，家猫和野猫对自己固定收入的安全感是不一样的，一个销售总监，如果特别注重自己的固定工资，而对绩效工资和业务提成信心不足，你最要不要用，这是家猫的思维。销售需要的是更狼性、更雄心勃勃的人才！追利追梦（求真务实）。 * 公司是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。拿工资却不创造价值，就是在白白耗费公司资源，就是在剥削企业。 从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。 * * ?? 据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中 “一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50-60％以上的员工是非常敬业的。 * 工作环境良好的团队，其敬业高的员工数量就多。 * 郭玲 基于经营计划的绩效管理 经营计划与企业竞争的新坐标 1 企业绩效管理诊断与KPI的提取 2 4 盖洛普路径（Gallup Path） 可持续发展 核心竞争力 利润稳健增长 忠实客户 因才适用 发现优势 1 2 3 4 6 7 9 12 5 8 10 11 绩效 帮助主动脉，打通微循环！ 敬业员工 优秀经理 管理干预区 从此进入 薪酬管理 人力资源开发与管理 人力资源开发计划 人员招聘与培养 企业发展战略 业务流程设计 组织架构设计 岗位说明 岗位评价 年度经营目标 年度计划澄清 绩效管理 实现经营绩效的内在逻辑 一、经营计划与企业竞争的新坐标 一、经营计划与企业竞争的新坐标 为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？ 部门/个人目标为什么常常和企业战略目标脱节？ 为什么预算制定中的不确定性比较多，执行中的摇摆？ 行业毛利润很高，但企业的净利润不高，利润被什么吞噬掉了？ 激励、员工发展和人才梯队在经营计划中的缺失。 经营计划解决的关键问题 岗位素质模型解决的实际问题 绩效指标的设计 薪酬的发放 对招聘的帮助 员工能力的提升 员工职业发展通道 人才结构的盘点 内部公平性 2008至2012年间，394.22万（东莞？）：家企业关停并转 ——数据来源：国家工商总局 安于现状，不得不因业绩不良而关门或换行 不善于经营规划，在经营中浪费很多的资源，经营成本很高，在红海中挣扎 不重视人才，老板最能干的公司往往都做不大，完不成由个人能力向组织能力的转型。 完全自己摸索，从不复制成功的经验。以失败做代价，走了很多弯路造成要么信心不足，要么视野小看不到机会和危机。 观念保守思维不开放，拒绝了很多的发展机会 恃己之能，很少学习 心思太细专做小事。精力放在跑业务上，哪里有问题就上哪里，却不从管理机制上考虑如何才不出问题 财富的创造在于绩效的提升！ 绩效的提升在于成功经验的快速复制！