深圳大学-第三、四方物流及供应链的构建及管理.ppt

例3 金钱牌的产品中每年仅有5％是创新的，现有的产品大多数已经上市多年，销售量是高度可测的，这使得金钱牌公司可以通过存货来满足98％的需求，而且即使是少数新产品也很容易经营，他们有一个月的补货期，并且最短有六个月的市场生命周期。当推出一种新产品时在头一个月里金钱牌公司会部署足够多的供应以保证满足最乐观的预测需求，如果产品销售情况好，在产品售完前会有更多的供应来补充，如果销售不好，在最坏情况下六个月也能让公司有足够的时间去售完多余的产品。 如何走出上图的误区 如何选择方法，主要取决于产品利润率的大小，如果可以由产品创新得到足够多的利润来弥补建立反应性供应链的成本公司应该向下移动，向左移动则是产品的利润率较低。 功能性产品 革新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 向下移动 电脑 20年前IBM推出一款炙手可热的主机360型计算机，但是当时该种产品却需要14个月的交货期。20年前的公司可以用一个并不敏感的供应过程来销售革新性产品因为市场允许，但是现在市场可接收的交货期不再以年来计算而是以天来计算，然而许多电脑公司仍然将大部分精力放在供应链的高效上从而导致了自己在模型中处于错误的部分，这种状况导致了电脑公司在考察自己的供应链时非常头疼他们坚持实物上的高效如工厂的利用率和存货的周期等因为他们对此十分熟悉，而市场迫使他们返回来注重敏捷性，如产品的可供性。 苹果、DELL公司很好的演示了如何从右上角出来及建立反应性供应链，他们建立了一条反应高度敏捷的定制个人电脑供应程序，现在顾客可以通过互联网根据自己的喜好定做一台DELL电脑，通常4天之内就能到货。 向左移动 牙膏 国外某一厂商的牙膏品牌居然有28种，但是每一种牙膏的配料基本相同，所有的区别都是装饰性的，大部分都在包装上。这有必要吗，宝洁公司给出了答案。宝洁公司一致在精简许多产品线，他们得出结论并不需要怎么多的品种，牙膏这类产品应该向左移动更有道理，至少在削减大部分并不给顾客带来什么好处的新产品种类的意义上是这样的。 向左或向下移动 汽车 美国某一汽车公司从其代理商递给的销售广告中可以发现如果考虑颜色、内部组成和其他变化的话，这家工程可以提供2000万种不同样式的小汽车，但是因为定制小汽车要有八个星期的等待时间90％以上的客户都在现场的车型购买，但是由于代理商的场地有限通常一个代理商一次只能存放两种车型，假设同一地区一共有十家代理商那么顾客最多有20种选择，这与商家提供的2000万种相差巨大。所以汽车供应渠道的形状就像水漏，而代理商处于瓶颈的位置。 在瓶子的顶部及工厂，每年都有创新几乎可以提供各种样式，瓶子的底部代表许多品味不同的顾客，他们本应该从工厂的变化中受益，但是由于代理商处于瓶颈位置，所以他们实际上并不能得到多少好处。 福特生产的是功能性产品；另外一些汽车如法拉力、宝马等都属于革新性产品；而丰田是两种产品都生产。 以上不同种类的汽车要求不同的供应渠道。 低成本高效率的供应渠道对于功能性汽车来说是十分合适的，但是对革新性产品来说则是完全不恰当的。 那么对于一个拥有不同产品族（功能性产品和革新性产品）和供应要求的公司来说，公司应该如何来设计自己的组织结构。最大的问题就是有些公司企图对两种产品仅使用一条侧重点相同的供应链，这是错误的。应该为对不同的产品设计符合其需求的供应链。如果企业可以这样的话，那么一家工厂同时生产功能性产品和革新性产品，也一定可以运作的很好。由于功能性产品拥有很长的生命周期和可以预测的需求，因此工厂可以在销售之前就可以安全的生产和储存，这意味着工厂在销售革新性产品时可以迅速的腾出足够的生产能力去生产，然后在革新性产品销售低迷时又转向生产功能性产品，这样就可以最有效的利用工厂的生产能力。 有效性供应链 有效性供应链 反应性供应链 反应性供应链 如何走出上图的误区 这并不常见，因为实际上这是对资源的一种浪费，你可以看到这往往发生在一些刚刚起步的公司，他们没有足够的业务去利用全部的生产能力或者是哪些日趋衰落的公司他们的生产能力过剩。 功能性产品 革新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 * * 第三、四方物流及供应链的构建及管理 第三方物流（Third Party Logistics） 美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的　巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应