新奥置业中期报告企业诊断部分汇报版.pptVIP

选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业 中期报告-1 企业诊断 中期报告背景简述 远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新奥置业（集团）有限公司（以下简称“新奥置业”）就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将在12周的时间里为新奥置业提供战略咨询服务 通过前面4周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨 本次报告主要表述远卓对新奥置业战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和改善的框架性建议 本报告采用了战略研讨会的材料，力求保证思路的连贯性和报告的完整性 远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助新奥置业确定适合自身未来发展的战略计划以及管理改善方案. 中期报告分为四大部分，本报告是第一部分 总体报告结构 项目进展情况－－经过近5周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并已经于年前提交了中期报告 中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化 我们首先对整个项目过程进行回顾。项目之初，远卓采用各种形式展开了对新奥置业现有经营状况的分析 远卓奔赴几个新奥置业重点关注的目标城市进行了实地调研，并撰写提交了调研报告 远卓还精心组织并召开了一次中高层战略研讨会,重点讨论企业的核心能力、经营管理，战略定位与战略方向等问题 在项目进展过程中，我们得到了新奥置业的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作 中期报告后远卓将就中期报告中的内容与新奥置业进行进一步的沟通，为制定和完善最终报告纠正方向 项目第二阶段，远卓将集中精力进行内部管理改善工作，时间大约是七周 总体报告结构 凭借廊坊市的旧城改造项目，从1994年起，新奥集团逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发企业－新奥置业集团 新奥的房地产业务发展经历了两个阶段，单一开发单一地域阶段与多元开发跨地域经营阶段 旧城改造为主，住宅为主 目前，新奥置业已经形成多业务、多区域的发展格局 但是，我们看到，公司业务发展模式仍然具有典型的创业期特点 一些行业优秀企业在创业期后期也具有战略定位不清晰的特点。例如万科，万科的发展走了从行业扩张到行业收缩，区域扩张到区域收缩到区域再扩张的过程 万通的发展也经历了创业期后期战略定位不清晰的阶段，同样走了行业扩张到行业聚焦的过程 新奥置业正面临从创业期到成长期的关键阶段，这一阶段的标志性需求是明晰战略定位、健全管理体系、磨合经营团队、充实人力资源 正处于创业期后期的新奥置业面临着两方面的诸多难题 战略定位尚处于摸索阶段 总体报告结构 目录 新奥置业在商业模式上仍然处于摸索阶段，并没有明确的区域、产品和产业链环节的发展目标 廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但在区域选择上面临两难，新奥置业的经验与实力不足以在一线城市获取长久竞争优势，但是三、四线城市市场容量又有限，不能支撑长时间的发展 在进入区域的选择中，如何与新奥燃气结合的路径？区域发展路线是扎根于重点城市还是“游击战”？ 不完全依赖，在自己羽翼丰满之后逐步选择适合自己的城市定位 新奥置业没有形成明确的产品定位，各类型、各档次的产品均有开发，而且还涉及物业经营业务 目前新奥的目标客户群定位还没有聚焦，这也进一步影响了企业产品的定位，从而难以逐步打造个性鲜明的品牌形象 受历史因素影响，新奥置业目前已经涉及到了房地产价值链的许多环节，尤其是房地产经营领域，未来是集中于开发还是继续向产业链的下游渗透，置业集团内部有不同观点 由于商业模式不明确，导致了新奥置业难以确定公司核心能力的建设重点，因此尽管积累了不少项目经验，但是新奥没有形成实质性的能力积累，更难以构建战略的三层面发展阶梯 目录 新奥置业现有组织结构是在2002年8月为了解决原有职能式结构固有的弊端在原有组织结构上调整演变而来 目前的组织结构示意图 目前的组织结构采用矩阵式管理，总部的职能部门既负责支持协调本地项目，也负责管理异地项目 矩阵式结构有明显的加快决策速度的优点，但也有其明显的缺陷 这种模式固有的问题在新奥置业的组织结构中同样表露无遗 让我们比较万科，万科是典型的矩阵组织，总部对区域公司采用区域管理模式运营，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制 然而，万科的矩阵式结构是建立在良好的人力资源、品牌效应、比较一致设计、和战略采购的基础上的，这些恰恰是新奥置业目前不具备，在将来还需要进一步培育的 为了最大可能地控制投资风险，万科区域公司采用的仍是典型的职能管理型的项目管理方式，项目部、项目公司的权力更小 相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式