绩效反馈概述.ppt

第五讲 绩效反馈 导入 法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相当的工人，把他们分成两组，每组10人。然后在相同的条件下让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会检查一下工人的生产情况。对于第一组工人，他只记录各自生产的产品数量，而不告诉工人他们的工作进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还告诉他们各自的工作进度，并且每一次考核完毕，法约尔都根据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人则插上小黄旗。 实验结果是，第二组工人的生产效率是第一组工人生产效率的两倍多。 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。 ——管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。 缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普 遍原因之一。 1、绩效目标达成共识 2、界定员工表现的优点 3、界定绩效需要改进的重点。 4、拟定下阶段工作目标 5、拟定绩效改进的计划 6、为员工鼓劲努力工作 绩效反馈的基本原则 经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来的原则 正面引导原则 制度化原则 负面绩效的反馈 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，主管不能假设员工自己知道 而一味姑息，一味不管不问。管理者应及时真诚地予以指出，以提醒员工 需要改正和调整。负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为，对事不对 人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果：客观，准确 3.探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处 正面绩效的反馈 在员工表现优秀的时候也应给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 要求：真诚，具体，建设性 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 绩效反馈面谈是指在绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。 挑战的评估面谈.flv 常见的面谈问题 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 绩效面谈不应该是... 如何实现有效的绩效 反馈面谈 前期准备 古语道：不打无准备的仗 管理者应做好的准备 选择适宜的面谈时间 选择主观人员和员工双方都有空闲的时间 选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间 避免安排得过于紧凑的绩效面谈 员工应做的准备 正确的绩效面谈流程 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 ①员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 ②员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 ③鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行