绩效管理的实施.ppt

绩效管理的实施 2008年3月27日星期四 中国管理领域面临的挑战 挑 战 如何竞争 绩效管理的诞生 解决了哪些问题 提高组织的绩效 优化业务流程和提高组织效率 组织、部门和个人绩效三者紧密联系 促进组织间沟通，消除组织壁垒 提升客户的满意度  是什么（ what ） 为什么（ why ） 怎么推（ how ）（※） 哪里用（where) 是什么 案例结论 1、搞企业、抓管理其实就是在搞绩效； 2、绩效在帮助管理者提升管理水平，提升管理质量； 3、绩效管理为公司的各项人力资源决策提供依据，尤其是评优活动和人员的异动； 4、没有对下属的绩效管理，上级工作会很累,无业绩; 5、绩效管理使我们的组织更具有活力。 绩效管理目的 绩效管理体系的构成 绩效管理常见使用工具 工具一：平衡计分卡 适用于公司主管及其以上人员，具体体现形式为责任状，具体如下 工具二：岗位KPI 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中个人的业绩来实现。 KPI与BSC之间的关系 如何推 哈佛30年前对在校生调查发现：没有目标的人有27％；目标模糊的人有60％；短期目标清晰的人有10％；长期目标清晰的人只有3％。30年后追踪结果表明： 第1类人几乎生活在社会最底层，在失败的阴影里挣扎； 第2类人基本生活在中下层，整日为生活而疲于奔波； 第3类人多进入了白领阶层，生活在社会的中上层； 只有第4类人，为了实现既定的目标，几十年如一日努力规划、奋力拼搏，最终成为百万富翁、行业领袖或精英人物。 第一步：排序法 按照该岗位工作内容的重要程度来划分; 第二步：加权平均 1．关键业绩指标不宜多而全（一般为5-8项） ２、指标和目标的要有良好的平衡性； ３、目标值并非越高越好； ４、重视工作计划； ５、参考数据准备要充分。 总结：能量化的量化，不能量化的细化。 绩效实施阶段 绩效跟踪和过程的监控； 收集与绩效有关的信息?; 记录好的以及不好的行为； 绩效评估阶段—绩效评估避免的事项 绩效评估阶段—不良倾向的案例一 绩效评估阶段—不良倾向案例二 绩效面谈 目的 ------充分沟通，管理者与员工之间进行思 想传递 ------帮助员工提升和改进 ------个人绩效为部门、组织绩效提供支持和保证 绩效面谈—准备工作 绩效面谈—案例 绩效面谈—内容 围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标、任务的完成情况； ◆ 完成工作过程中的行为表现（主要是工作 态度）； ◆ 未完成项目原因分析及需要改进的地方； 下一月度的工作目标。 绩效面谈—技巧 “汉堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束 对绩效结果进行描述而不是判断 倾听而不要打岔 避免使用极端化字眼 该结束时立刻停止 绩效面谈—案例一 绩效面谈—案例一 绩效面谈—案例二 绩效面谈—案例三 反馈与提升 发现问题，进行不断改进和提升 制定下一个阶段的工作计划 结论 案例：A公司根据集团要求建立健全绩效管理制度，形成绩效评估体系，对每个人都设立了科学合理的指标，根据评估要求，每月对员工进行评估，评估结果A： １５、B：81、C：113、D：3、E：0 如图： 强制分布—操作中注意事项 １、根据部门人数合理确定强制周期； ２、强制分布在周期内总体符合正态分布趋势，不是硬性教条严格符合正态； ３、在某些情况下，强制分布可以与部门整体绩效情况挂钩。部门关键业绩指标达成较好时，部门内A、B数量可适当增加；部门关键业绩指标达成不好时，部门内A、B数量应适当减少，甚至不出现A、B，而D、E可适当增加； ４、绩效等级确定时，对于每个等级分数段（分数区间）的划分，建议充分考虑强制分布的基础上，各部门根据实际情况设定分值，并在综合进行备案，不宜统一分数段，否则可能会出现“考评不公”问题。 结束语  定量指标 按照量化目标的难易程度划分等级（较为容易）； 定性指标 侧重质量、通过定性描述来体现区分度； 注意：一般情况均分为A、B、C、D、E五个等级。 计划阶段——如何设定考核标准 计划阶段——指标制定注意事项 计划阶段——指标制定 我们会发现能够选择的球（指标）很多，如果随便打的话 ,结 果会有好多种，必须击中关键的1号球方可获得胜利。 其实，在绩 效管理中也是一样，管理人员根本不可能对影响目标的几十个影响 因素（指标）给予同等的关注，因此，需要对指标进行进一步的分 析与选