绩效考核与评价管理办法解读.ppt

 2013年绩效考核与评价 管理办法解读 2013年3月 一、什么是绩效考核？ 绩效考核是企业围绕公司发展战略，为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对企业生产经营过程、结果及诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 1 、绩效考核分类 （1）组织绩效考核。 就是对子分公司、经费包干单位和机关处室的考核。 （2）个人绩效考核。 就是对子分公司经营者、部门负责人和一般员工。 2、绩效考核的作用与目的 作用：发挥“指挥棒”和“航向标”的作用，形成有效的激励约束机制，充分调动各单位、各部门和全体员工的积极性、主动性、创造性，引导各单位持续提升业绩水平，促进集团公司年度总体目标和中长期战略目标的实现。 目的：是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，核心是顺利实现企业的战略目标，最终使组织和员工共同受益。 3、绩效考核的动因 （1）基于战略 战略决定企业的生命。 绩效考核是与组织的战略目标相连的，是战略实施过程中的重要环节，我们选择的考核系统必须能够支持和增强企业战略，帮助最高层实现企业的阶段战略目标。 （2）基于激励 人叫人干人不干，政策调动千千万。 绩效考核与激励机制有高度的相关性。 如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现，正是绩效考核所要解决的重要问题。 （3）基于控制 典型的管理模式 财务管控型：以财务指标对成员企业进行管理和考核，主要关注投资回报，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。 战略管控型：以战略规划为主，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，管控手段主要为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。 运营管控型：主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。 我国企业业绩评价的历史演进 1．70年代以前计划经济时期的实物产量考核 　1975年国家拟定了“工业企业八项经济技术考核指标”，包括： 产品产量 · 品种 · 质量 · 原材料燃料动力消耗 ·流动资金 ·成本 · 利润 · 劳动生产率 2．80年代改革开放后以产值和利润为主的考核 1982年国家经委、国家计委等部委制定了“企业16项主要经济效益指标”： 　·总产值和增长率 ·产品产量完成情况 　·产品质量稳定提高率 ·产品原材料燃料动力消耗降低率 ·产品优质品率 ·万元产值消耗能源和降低率 　·产品销售收入和增长率 ·实现利润和增长率 ·上缴利润和增长率 　·产值利税率和增长率 ·销售收入利润率和增长率 ·定额流动资金周转天数和加速率 ·产成品资金占用额和降低率 ·可比产品成本降低额和降低率 全员劳动生产率和增长率 ·职工重伤死亡人员和降价率 　　3．90年代以投资报酬率为核心的企业业绩评价 1992年国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了6项工业企业经济效益考核指标： 　　·产品销售率 　　·资金利税率 　　·成本费用利润率 ·全员劳动生产率 　　·流动资金周转率 ·净产值率（后改为增加值率） 　　4．90年代后期的企业战略业绩评价 1999年由四部委联合颁发了《国有资本金效绩评价规则》。该《规则》的指标体系有四个层面的32项指标组成；采用的是功效系数法和综合分析判断法，评价结果的等级可划分为优、良、中、低、差。该规则根据实践经验的总结于2002年进行了修订。 集团公司考核工作历程 从1996到现在，考核工作主要有四个大的阶段。 一是以方针目标管理为主线的阶段 （96－98年）推行了方针目标切四大块考核（经济、综合、安全、精神），经济效益这一块实行的是零点利润为中心的考核办法； 二是以责任目标管理为主线的阶段 99年后，以目标成本否决为中心