薪酬与激励概述.pptVIP

亚当斯的公平理论 OP/ IP =OC/IC (OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉) p值比＜c值比，则感不公平 唯一调整措施为下降Ip 马斯洛的需求层次论 绩效=能力×积极性 需求层次--激励--管理对策 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就动机理论 自我激励的高成就者特点： 喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流 喜爱研究问题 选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度 希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务 薪酬的概念 不就是发钱的问题吗？ 薪酬与工资 工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式 薪酬 - 雇主支付的劳动报酬 薪酬管理的目的 吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 提升员工满意度 薪酬设计的过程 内部公平性 外部竞争性 行为动词（举例） 职位说明书模板 职位说明书模板（续） 职位说明书模板（续） 职位评估方法 职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法： 　　　　　　　　 　　 海氏三要素职位评估法 　 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、 判断问题的能力，甚至于提出创 新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司将会 产生的影响程度。 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在职位评估时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的 解决？ 评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面 原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决？ 评价指标偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决？ 薪酬调查 什么是薪酬调查 企业为何关注市场数据 薪酬报告的内容和展现方式 薪酬调查的两大数据源 参与调查，企业能得到什么 怎样选择薪酬调查报告 规避薪酬调查结果使用的误区 市场薪酬数据分析 什么是薪酬调查 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。 简单地说，就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。 企业为何关注市场数据 企业能否准确评价公司整体薪酬方案中各要素的市场竞争力？ 企业是否希望达成薪酬外部竞争力和人力成本控制之间的均衡？ 企业的薪酬战略能否兼顾外部竞争力和内部公平性？ 我们是否希望能随时比较贵公司的薪酬水平在市场中所处的位置？ 企业是否能够掌握不同地区之间薪酬和福利水平的差别？ 薪酬报告的内容和展现方式 内容： 国家的宏观经济形式回顾 参与企业的概况 被调查行业的人力资源管理现状 各职能部门不同薪酬类型的回归比较 职位薪酬福利水平分析 如专有名词解释、专业工具 展现方式 纸面展现 网络展现 薪酬调查的两大数据源 参与调查，企业能得到什么 回顾企业的薪酬和福利政策 建立健全标准的岗位职责体系 明确企业的薪酬水平在市场中的位置 了解竞争者在做什么 获知本行业的薪酬发展趋势 …… 怎样选择薪酬调查报告 竞争对手 业务上的竞争 人才上的竞争 企业规模 组织结构差异导致职位不能完美匹配 人才来源 低层级员工 较高层级员工 规避薪酬调查结果使用的误区 薪酬报告不是万能的 对应职责而不是职位进行数据比较 科学看待数据结果 市场薪酬数据分析 查询一个职位的薪酬，应该确定什么？ 职位匹配（70%，可校正） 所属行业和地区 企业规模、性质 职位的管理幅度 市场薪酬数据分析-数据展示 重点行业、重点城市真实数据展示 人力资源经理 销售经理 研发经理 不同职位的薪酬结构 相关概念 工资区间值的确定 薪酬层级结构 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 典型的薪酬策略 员工持股（ESOP）--让企业成为大家的企业 作用： 将员工利益与企业利益紧密结合； 吸引人才，稳定队伍； 双刃剑--风险与利益共存。 实施手法： 成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理； 自愿广泛参与，获益限制； 股权获得，形式多样； 多样投资，股票回购； 价值评估，利益分配； 公司补贴与奖励。 长期奖励计划越来越得到青睐 非上市公司是否也可以应用期股权计划？