全球500强企业经典管理法则领导艺术篇.pptVIP

* 升华效应的故事[2] 　　纪昌学箭 纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动。纪昌花了两年，练到即使柜子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大。纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。 升华效应的启示[2] 　　见识是常识的积累，经验乃经历的升华。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以干变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以宏图大展了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。 * 罗杰斯论断分析 　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。居安思危，你才能成为自己命运的主宰。 　　美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说：成功人士必须坚持的原则之一，就是对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说，他不会让外界的不利环境来决定企业的命运，而是会未雨绸缪，进行危机管理。即使遭遇了危机，也会从危机中发现机会，使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里，无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来，都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。 　　古语道：生于忧患，死于安乐。作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的几率比较少，以及如何未雨绸缪。与危机处理相比，“危机管理”的范围则宽得多，包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段，且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在，才能使自己立于不败之地。 事例[1] 　　2003年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。 　　公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。 　　摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了轮班制，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视会议、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。 　　另一方面，摩托罗拉公关部一点也没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。 　　摩托罗拉的高明之处，就在于面对危机，不但能够化解其中的危险，还能把握住其中的机会。在公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国，拜见了政府领导人，向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。 　　摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响，而且通过与政府合作，为自己树立了良好的社会公益形象，对一个企业来说，这是一笔巨大的财富。 　　与摩托罗拉比较起来，英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。 　　1994 年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。 　　接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后，IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。 　　至此，英特尔创立已经26年，一直以所谓每18个月推出新芯片成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中速度的代名词。但在媒体对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。 　　一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后，英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题