论企业并购中的文化融合.pdfVIP

( ) 《学术界》双月刊 总第 111 期 ,2005. 2 ACADEMICS IN CHINA No. 2 Mar. 2005 论企业并购中的文化融合 ○张　艳 (合肥工业大学 人文经济学院 , 安徽 合肥 230009) 　　〔摘要〕本文把视角从企业并购的经济行为层面提升到文化行为层面 ,论述了企业 并购过程中的文化融合模式和文化融合管理 ;指出文化融合模式反映企业并购重组的 状况和走向 ,文化融合管理是企业并购重组过程中的一种软性战略管理和长效灵魂管 理 ;强调企业文化融合的成效 ,不仅伴随企业并购重组过程 ,而且以一种“文化生产力” 方式在企业并购重组过程中发挥深远作用。 〔关键词〕企业并购 ;企业文化 ;文化融合模式 ;文化融合管理 ( ) 〔中图分类号〕F270 - 05 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1002 - 1698 2005 - 02 - 0184 - 06 “企业并购”是近年来经济领域内一种活跃的现象和一个高频出现的概念。 为应对市场竞争国际化发展的挑战。中国企业正掀起一场引人注目的组织结构 性变革 ,通过政策引导和市场选择 ,企业并购重组 ,整合和优化资源 ,一些有影 响、有竞争力的大企业正在形成 ,成为中国企业整体竞争实力的核心力量。企业 并购不仅是一种经济现象和经济行为 ,还是一个企业文化融合再生的过程 ,从文 化层面上思考企业的并购重组 ,进行文化创新和形成企业的文化竞争力 ,正越来 越引起并购企业的高度关注。 一、企业并购的过程 企业并购重组有两种基本形式 :兼并和联合。其过程一般可划分为三个阶 段 :第一个阶段是“摘牌”。表现为被并购的企业更名 ,其运行机制和形式是多种 作者简介 :张艳 ,合肥工业大学人文经济学院副教授 ,硕士生导师。 —184 — 论企业并购中的文化融合 多样的 ,有的取消法人资格 ,成为并购企业的一个生产点 ,即车间;有的通过改制 实施资产重组 ,继续保留法人资格 ;还有的加入集团 ,成为集团的合法子企业。 第二阶段是“资源整合”。这是企业并购的关键所在 ,通过并购重组实现资产、品 牌、采购、销售等统一运作 ,不断优化资源配置 , 降低运营成本 ,提高经济效益。 第三阶段是“文化融合”。这是企业并购过程中的深层次问题。文化融合过程 , 就是解决并购企业与被并购企业间的文化摩擦和冲突的过程 ,是形成并购重组 后新企业的共同价值观和价值追求的过程 ,是通过共同的使命、宗旨和价值体系 的认同来提高新企业的凝聚力、组织力和扩张力的过程。 在企业并购重组过程中 ,“文化融合”是复杂的,也是容易被忽略的问题。相 对来说 ,“摘牌”和“资源整合”是显性的,容易感知的问题。实施企业并购重组首 当其冲的问题就是“摘牌”,这是战略规划中必须解决的第一道题 :要不要实行并 购重组 ,跟谁并购重组 , 以什么方式进行并购重组。“资源整合”是并购重组实施 后必须解决的技术性问题 :怎样实行统一管理 ,怎样有效地配置资源 ,降本提效。 而“文化融合”是隐性的 ,难以评判的问题。“文化融合”虽然对并购重组的进程 和效果发挥着多方面的、深刻的影响 ,但其影响的主要机理是潜移默化的作用 , 并且作用发挥的过程是渐行释放的。 事实上 ,“文化融合”