國際企業管理裕隆汽車.doc-2.docVIP

國際企業管理 ─裕隆汽車 老師：李麗說 設立日期： 1953年9月10日 榮譽董事長： 吳舜文女士 董事長： 嚴凱泰先生 總經理： 陳國榮先生 資本額： 新台幣147.73億 營業項目： 製造及銷售各種汽車及相關零組件 員工人數： 1350人 公司所在地： 苗栗縣三義鄉西湖村伯公坑39號之1 電話： (037) 871801 廠區地形： 南北走向，南北長約3公里，總面積 275公頃 「華人市場汽車移動價值鏈的領導者」是裕隆公司企業經營的理念及願景。回顧百年來的汽車產業，發現到車廠皆以賣車給消費者為目的，然而消費者買車並非目的，買車是為了移動，移動才是消費者真正的目的。以移動為目的，消費者會產生移動過程的需求、移動目的的需求，消費者需要很多食衣住行育樂等資訊，如果裕隆可以將移動工具、移動過程、移動目的整合在一起，就能在策略上、管理上跟所有的同業，全世界的同業產生差異化，於是裕隆將移動過程，移動目的，移動工具，合稱之為「移動價值鏈」，並形成裕隆公司的願景。為達成上述目標，裕隆經歷了四個階段的再造。1994~1998本公司進行二階段企業再造，利用「廠辦合一、流程再造」及「差異化」策略使裕隆浴火重生。1999 ~2003 再以「大三圓戰略」為主軸展開第三階段企業再造工作，配合國際化策略，投資菲律賓日產及與大陸東風集團合資成立風神汽車進軍東南亞及大陸市場。裕隆公司從五十幾年的傳統製造公司轉型為製造服務，在原本的經營體系內，延伸出服務的體系，形成一個良性循環，擴大彼此規模。所以裕隆轉型為製造服務，並不是淡出製造，而是進一步強化製造，但是裕隆又把原來的資源建構成一個服務體系，為所有的品牌服務，此為製造服務業定位策略形成的基礎。從多品牌角度來看，裕隆汽車又是一個控股的角色，而專業製造的部分則不僅只侷限於製造方面，而是在股權、經營面、製造與服務等在全價值鏈活動中提供自己的優勢供多品牌使用。裕隆汽車未來營運模式包含：(1) 多品牌經營 (2) 多品牌專業製造 (3) 多品牌服務價值鏈未來裕隆將提供想進軍台灣的國際車廠一個「零進入障礙」的平台，不僅幫助裕隆順利轉型為製造服務業，對台灣的產業來說更可引進更多的合作夥伴、更多的資金、更多的技術進來。另一方面，配合政府政策，投入IA計劃，整合IT及汽車產業，除提升汽車產業的國際競爭力外，並協助IT產業進入汽車電子零件市場(每年約有900億美金的市場潛力)，形成未來台灣汽車IA的競爭優勢，這些服務、創新不僅對裕隆，對台灣產業未來發展都是不可限量的。2003年的裕隆日產汽車公司（以下簡稱裕隆日產），以追求「產品創新」與「服務創新」為願景，構築其同業難以仿效的競爭優勢。專注品牌行銷與研發的裕隆日產，分為三大系統，分別為技術、行銷與管理，公司內約六百位的員工，每一位員工都可說是知識工作者，為公司創造著無形的智慧價值。在2004與2005年，裕隆日產連續二年每年賺進一個資本額，他們是如何做到的？ 　　裕隆日產事業企劃部經理王永源指出，唯有創造差異化優勢，才能創造競爭優勢。裕隆日產的定位是研發與行銷，賺的就是知識財，必須藉由不斷地創新產品與創新服務，取得競爭利基來創造價值。 研發能量蓄積　創造產品差異化優勢 　　產品的創新，研發能力是重要關鍵。裕隆日產研發創新的能量，裕隆汽車當時針對國人第一輛自行設計開發新車「飛羚101」研發所投入的資源，奠定了日後裕隆日產研發的能量，王永源強調，就是因為長時間對汽車研發挹注心力，讓生產出來的車款更適合華人的喜好與需求，且有能力將產品不斷地推陳出新，創造產品的差異化優勢。 　　同時，台灣裕隆日產的卓越研發能力也獲得日本技術母廠的肯定，日產更將位於台灣的裕隆日產納入其全球分工體系中，成為日產全球四大研發基地之一。 服務創新　差異化的親切服務 　　然而，汽車對消費者來說，畢竟仍是只是代步的工具，因此，裕隆日產決定提供給顧客的，不只有「車子」這個代步工具而已，而是要從消費者出發地的起點，包含移動過程到目的地的終點，裕隆日產提出「移動價值鏈」的想法，透過車上TOBE（TO BE anything）的系統，例如車主在開車的過程中，可能需要查詢最快到達的路線，因此具有衛星導航的功能，到達目的地後，還可透過景點播報的功能，查詢該地有哪些好吃好玩的東西。 　　而為了提供諸如上述的服務，裕隆日產透過整合週邊水平事業與策略聯盟，如車上電子硬體設備、衛星定位系統、無線通訊系統、客服中心（call center）、汽車拖吊服務…等，以跨部門、跨公司、跨產業合作的方式，提供超越顧客期待的服務與資訊，才能構築競爭對手難以模仿的差異化服務優勢。 　　提供消費者完整的服務，除了硬體的週全之外，「人」在顧客服務的過程中，扮演著最重要與決定性的角色。為了做到差異化的親切服務，裕隆日產將對「顧客服務」應有的態度，印