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从学术的角度看文化传承 　　毫无疑问， 战略传承属于事关企业延续生存与发展的重大问题。长期以来，传承作为一个学术研究领域吸引越来越多学者的关注，而且每年都有新的研究成果问世。 尽管学术界、企业咨询等智囊机构对战略传承提出各种各样的有价值的解决方案，如何顺利地完成交接班仍然困扰众多企业家。 　　为什么学术研究难以提供有效的传承方案？ 关键在于，大多数学术研究试图从社会活动中提炼出抽象理性的模型，使之成为放之四海而皆准的真理。 而传承的成功与否不在于是否遵守教条原则， 反而取决于诸如“谁来传承？”，“ 传承什么？”及“如何传承？”和“在何种情境下传承？”等多种因素。 传承， 按照亚里士多德对知识的分类， 如同其他管理活动一样， 理应属于实践理性范畴。当以理论立身的学术研究遭遇到传承这样的实际问题是，多少有点儿高高在上，不接地气的尴尬。 　　既然如此，我为何还要从学术的角度讨论传承问题呢？我认为， 传承虽然与实践紧密相关，但是我们却可以通过学术的透镜建立一个思考传承问题的框架，从而更好地帮助企业家掌握成功实施战略传承的要点和应对可能遇到的挑战 。 　　首先，我们要对“战略传承”给出一个定义。大多数研究的焦点主要关注企业， 特别是家族企业，代代相传的题目。 我在这里讲传承的定义稍微扩展一下， 试图涵盖更加广泛的社会实践内容。战略传承可以看做个体A有意愿将某种物质或者非物质的内容传给另一个个体B，并期望B使得指定的系统或者组织达到相同绩效标准并延续运营。 在传承的活动中， A可以称之为“传者”，B为“承者”。 成功的传承指A传递的内容被B接受了，而且其相关的系统或者组织取得超越预期目标的绩效。由此可见，传承是一个相对互动的社会实践活动。其顺利或者成功与否是由A和B共同决定的。 　　按照以上定义， 传承不仅包括家族企业代代相传。 在实际的企业运作中， 任何一位组织成员向另外一位传递职责、技能和资源的行为都可以视为传承。 不过， 由于篇幅所限，我们仍然限于家族企业交接班的讨论。 　　传承从本质上涉及三个层面的问题。 第一， “传承什么？”。 第二， “传给谁？”。 第三， “如何传承？”这三个问题各自独立但是又相互关联。 　　首先，“传承什么？” 依我看， 传承的内容无非三个： 传财富，传事业以及传精神。 第一个传承的内容最简单。从经济学观点看， 传承财富相当于一种特殊的产权交易。 在法制社会， 产权转移的安排很简单。 相比之下， “传事业”涉及的层面要广泛和卷入的因素要复杂得多。 我曾经访问过位于东莞的一间家族企业。 现任总经理是第二代企业家。虽然这几年房地产炒得很热，但是他还是坚守父亲留下来的建筑设备制造的产业。 对辛苦创业的父辈来说， 事业是凝结着自己一辈子的心血， 而绝非几个资产数字那样简单。 要继承父辈的产业，承者需要具备相应的行业知识，要与以往的供应商和客户打交道。 显然， 传事业需要更加复杂的传承过程。 　　三项传承内容中，以“传精神”最难， 因为精神， 或者文化和使命感等来自于个体在某种特殊情境下产生的体验、感觉或者认知。 对其他个体来说， 不仅相同的情景难以寻觅，即便身处重复的情景中， 他们也未必能够产生同样的体验和感知。 我曾经在江苏访问过一间日用化工品企业。 最初，儿子从国外学习回来的时候， 父亲表达了希望儿子参与企业管理的愿望。 一开始，儿子并不十分乐意。 但是， 当他与父亲一起开着车走访客户时， 他不仅体会到创业的艰辛，而且也被父亲坚持“诚信经营”的精神感动， 令他最终积极地投身企业发展中。 精神的传承需要长时间的浸淫和熏陶，因此更需要建立一个传者和承者互动的微观环境。 　　传承的第二个问题涉及到“传给谁？”的问题。 从学术角度上讲， 继承人接班需要正当或者合法的资格和资质。 这意味着，除了接班人与传者的关系之外，前者还需要有接班的意愿， 而且必须具备能够推动企业发展的资质和能力等。 福布斯2013年中国家族企业调查报告发现，在抵御危机和波动方面，接班的二代企业领导人的能力尚不如第一代。 其实， 家族企业有一点特殊的优势， 即家族成员之间可以共享技术诀窍，know-how，或者商业机密等等。 因此， 家族企业的传承应该更适宜后代继承外人无法掌握的独特竞争优势。 作为家族产业继承人， 二代企业的天然合法性为他们奠定了重要的权力基础。 当然， 仅有继承人的合法性还不够。 企业接班人还需要具备相应的领导和管理能力， 以此得到管理团队的认同与支持。 　　海外研究表明， 各国的家族企业在安排接班人方面做法不尽相同。 比如， 日本企业虽然有“单子传承制”的传统，但是也不乏“女婿养子”的交接班。 欧洲和美国的家族企业规模越大，股权越分散，从而使后代更多地通过董事会管理职业经理人的方式继承祖业。 实际上，家族成