明确管理者的职责知识讲义(pdf 21页)-精.pdfVIP

下载 第2章 明确管理者的职责 学习目标 学完本章后，您将能够： • 区分管理活动和管理效率。 • 界定合理的工作目标。 • 运用角色丛分析技术确定工作的优先次序。 • 有效地管理时间。 • 有效地安排好工作的先后顺序。 • 理解战略规划的基本概念和它对管理者的重要性。 2.1 导言 前一章已经提到，管理者的基本要求就是能够准确和仔细地界定自己的工作。效率是以顺利 完成合理的目标为前提的，忙忙碌碌并不意味着效率就高。因此本章将要讨论设定工作目标的一 些方法以及角色丛分析技术。角色丛分析技术是一种十分有效的确定工作中重要事务的方式，并 且它还能比较出标准的时间分配和实际的时间分配之间的差异。角色丛分析技术可以以部门或公 司为单位展开运用。仔细地定义工作职责也是进行有效的时间管理的一个必要基础。在本章中时 间管理的基本要素也将阐述。 对于管理者来说，只会系统地安排好他们的工作是不够的。要想实现这一目标，他们还需要 有一套合理的易操作的运作体系。因此，高效的战略规划也是本章要讨论的问题。 2.2 活动与效果 2.2.1 主动型管理者与被动型管理者 管理者可分为两类：一类是那些先明确必须完成的工作，做完之后就回家的人；另一类是那 些整天慌慌张张，想尽办法试图通过他们的努力，而不是他们取得的成就来证明他们是称职的人。 后一类管理者遇事总是较为被动，没有什么创新精神。他们对努力程度的重视恰恰与一种被动的 下载 第2章章明确管理者的职责 “危机管理”方式巧妙地结合在一起。大多数管理者可能都有这样的一些特点，但是探讨不同的 管理方式仍然很有裨益。 有时自我辩解包含有幽默、感伤和力不从心的成分。为了使自己心安，有的管理者加班加点， 总是等到行政主管离开以后才回家，当然这也是为了表明自己比其他同事工作更卖力也更辛苦。 短时间内，这种策略可能有效，但也可能无效。假如在该组织存在着权力争斗，那么有的时候它 们甚至是一些必要的政治手段。然而真正的危险是，如果管理者花费大量的精力仅仅是为了证明 自己，那么他们可能无从判断自己应该做什么并且可能根本就做不到。由此最终导致的结果是， 评价管理者是根据他们的业绩而不是根据其他因素。任何以工作为中心的行为与其说是一种灵活 的政治手腕，倒不如说是无能或职位不保的表现。长此以往，这种行为只可能恶化管理者的处境， 而不是改善管理者的处境。 2.2.2 工作是什么 人们是如何给工作下定义的，这是首先需要明确的问题。一种观点认为，它和体力劳动是同 义的。这种误解会产生许多不幸的后果，尤其是当我们想到一名管理者所应承担的职责时。当体 力劳动者申请白领职位时，类似这样产生误解的案例就发生了。当他们发现脑力劳动要比他们习 惯的体力劳动要求高得多时，已经太迟了。一个习惯了体力劳动的人也许无法体会一位文秘或监 督人员的脑力劳动，因为这种脑力劳动不是外露的。 案例 一位在医院工作的护士注意到，有一位病人昏迷不醒。她知道这位病人的饮食有特殊规定。因 此这位护士停下手头的工作，左思右想：那位负责给这位病人输液的护士是否知道他的饮食有特殊 要求。可是她的思绪很快就被同事所中断，因为她的同事突然问她站在那想什么，并且告诉她继续 工作。 当人们从事体力劳动时，问题较为明显；但当人们进行一些关键性的脑力劳动时，问题却不 那么明显。当你容忍你的下属成天无所事事胡思乱想，丝毫不懂得如何动脑筋想问题时，情况就 变得复杂化了。此外，以体力劳动的进度为依据来评价体力劳动者的传统，也影响了对管理者是 否称职的评价。面对这种压力，管理者不得不在他人面前表现出忙忙碌碌。这样做也许对提高效 率很重要，但是也没有必要作出过分激烈的反应。管理者还需分清什么时候应评价他们的下属， 什么时候又应给下属压力。 2.2.3 效率和效果 在工作中，