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文化落地，从员工“心动”开始 　　价值观是企业文化管理的核心。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾经说过：在企业内部管理中，最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化，硬抄照搬是不行的。公司取得成功最重要的因素是必须有一整套健全的价值观，而且要忠实地严守。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，为企业营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。 　　企业文化管理的关键在于使员工的个人价值观与企业的核心价值观保持统一，即员工响应公司文化。笔者认为，企业可以按照员工对企业文化从认知、认同到最终认定这三个逐渐深入的层次着手采取措施，促进员工对企业文化的积极响应，使企业的思想精髓真正渗透到员工的精神领域，从而对发展实践产生积极正面的影响，真正实现企业文化“落地生根”。 　　文化认知重在身教 　　企业文化强调人的主观能动性，员工是企业文化实践活动的主体，其主体地位建立在各级管理者和普通员工平等一致的前提下。在一个企业中，职位的高低只说明分工的不同，每位个体在文化地位上没有高低、尊卑之分；收入的高低只说明个人贡献价值的不同，每位个体在文化势力上没有强弱、高下之分。 　　企业在推进文化理念的宣传与实践时，尤其要注重理念在操作层面的贯彻执行。再好的理念如果只停留在精神层面，也只能是虚无缥缈的“幻境”，企业文化理念只有内化于心，外化于行，付诸实践，才能真正落地生根、开花结果。为此，管理者应当率先改进自身的工作作风，将落实员工主体地位作为促进企业文化落地的载体和主要体现方式。身教重于言教，在文化宣讲和实践中，管理者不要只重口号而轻实际，应该以身作则，带头把工作做好。既有言传，又有身教，员工工作起来会更加积极主动，这也是推进企业文化实践活动最重要的途径。 　　推进企业文化认知，开展文化培训活动必不可少，但在此过程中，企业应尽力避免走弯路——不要试图控制员工的精神。管理者和人力资源工作者应严守这一底线，用文化引领而非文化控制的手段，去启发、引导那些暂时对企业文化没有认知或部分不认同的员工，在法律允许的范围内，在充分尊重员工人格的基础上开展各项文化培训、交流活动。 　　文化认同重在转化 　　员工对企业文化了解多少，知道能否做到，这属 　　于认同范畴。员工对企业文化是否认同，取决于员工的个人价值观。员工不认同组织文化，最大的障碍是个体价值观与组织文化不“兼容”。消除员工对企业文化的认同障碍关键在于有效沟通，沟通是文化融合的主渠道，如果能在管理者与员工之间展开平等对话，这将大大促进员工对企业文化的认同。首先，管理者要承担起主动沟通的责任，这也是考量管理者胸襟和领导力的重要指标。只有设法让员工敞开心扉，才能顺利化解隔阂，达成共识，实现统一。其次，建立起企业与员工双向沟通的渠道。企业内部沟通不畅，员工的意见反映不上来，或者反映了不被接受、得不到反馈，久而久之，言路关闭，管理者与员工只能各行其是。因此，管理者既要充当引导者，也要做好倾听者，认真听取员工的意见和建议，积极改进管理手段，提升工作效率。再次，建立员工表达诉求、寻求帮助的机构，健全机制，使员工在涉及自身核心利益问题时，能有表达诉求的场所和制度保障。 　　文化认同重在转化。企业文化只有把抽象的概念转化为具有可操作性的各项制度，通过制度解读的形式落实到日常工作中，才有可能避免流于形式；企业文化只有渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范中去，才能使员工行为从“他律”走向“自律”。例如，有些企业强调“忠诚文化”，那就必须明确，他们需要忠于组织还是忠于个人；在制度面前，他们是应该忠于原则还是忠于感情。 　　此外，应妥善对待与企业文化相左的员工。对既不认同企业文化，又不适应岗位要求的员工，要做好离职面谈，使其体面地离开企业；对暂不认同企业文化的员工给予培训、教育和转变的机会；对那些经过培训、教育仍无法与企业文化相融的员工，应果断地让其离职。 　　文化认定重在感化 　　员工认同企业文化，绝非一朝一夕。还要看企业能否持续坚持、一贯到底。这关系到员工对企业文化是否最终认定的问题。不能否认，员工进入企业工作首先是趋利的，既向钱看，更向前看。企业应该把握员工心理特点，在推进企业文化落地过程中，坚持物质、精神两手抓，既给予员工适当的物质利益刺激，为其奠定良好的物质基础，使其生活无忧，又为员工搭建“精神家园”，使其精神世界在个人与企业的共同愿景下有所依托，有所归属。当企业的远景尚属长期目标时，管理者需要对员工的价值观适时地加以引导，使员工的思想不至于“开小差”，企业才能焕发出文化管理的正能量。 　　文化认定重在感化。员工对企业文化的认定需要一个由信任、依赖到坚守的过程。推进企业文化的发展要坚持回归管理本真，完成由制度约束到文化约束的转变。