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职业经理评价与培训 * 业绩是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。素质考评就是对人们“德”、“能”、“识”三方面的结构和程度的考核。 考评方法 １．“业绩考核”与计划管理结合 计划管理以“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊。 4.2 业绩和素质的考评冲突 职业经理评价与培训 * 直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，但不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 ２．“素质考评”综合面评议 职业经理评价与培训 * “业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。 业绩与素质的比重 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。 考核的安排 业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，正确的做法是，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 考核重点 职业经理评价与培训 * 目标管理的基本程序 有目标，还要有工作追踪 提高中层的执行力 绩效管理与核心能力 目标管理能力的八个重点 目标管理能力训练总结 职业经理评价与培训 * 提高中层的执行力 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。 目标管理能力训练总结 职业经理评价与培训 * 绩效管理与核心能力 企业竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。这些要素相互作用构成企业竞争力的层次结构，层次结构决定企业竞争力具有层次性、相互作用、动态性、内生性的特点。企业核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即企业中很难被模仿且不可交易的知识。企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，应从企业战略出发，目的是奖励长期竞争优势。 核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分，是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理，对于提升企业的核心能力是非常重要的。 目标管理能力训练总结 职业经理评价与培训 * 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业。 善用KPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 职业经理评价与培训 * KPI应有以下选择标准 指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。 指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。 指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与