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跨文化管理在跨国企业中的应用 跨国企业的最大特点： 处于两重大的文化体系的交界上。 不同的文化环境 不同的经济条件 不同的社会和政治背景 文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。 在跨国企业中，文化冲突表现在： 价值观——根本原因 经营理念 沟通方式——直接原因 管理风格 法律与政策意识 中西方企业文化差异（一） 中西方企业文化差异（二） 案例分析：中美价值观冲突——戴尔 二、跨国企业进行跨文化管理中的文化整合 进行文化整合的具体措施 一、跨国企业中文化冲突的表现形式 东 西 价值观 注重群体与人际关系，每个人的命运跟群体息息相关。强调个人对集体所承担的义务和能力、强调个体在群体中的价值。 缺乏风险意识和风险精神。 崇尚个人主义，强调独立人格，把人看作是具有理智情感和独立的个体，对自己的命运负责。 崇尚竞争，敢于创新和冒险。 经营理念 顾虑全局，注重集体决策。 在管理中注重人的方面，因时、因地制宜和注重整体，注重人际关系的挖掘和企业整体的和谐。 更多的体现为分散决策，由个人作出独立决策，并最终由个人承担责任。 以企业整体的经济效益为出发点，侧重于事和物方面，讲求效率并注重企业成本。 东 西 沟通习惯 领导对下级的批评多采取含蓄委婉的方式进行，而下级对领导的批评也往往心领神会。从而使双方在不伤害面子的基础上把事情做好。 领导在与下属谈话中很直接指出对方的错误并坦率的指出批评。 管理风格 讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级森严，下属较多依附上级领导。 多以上级的意图和文件为开展工作的依据和指南。 工作缺乏计划性，如果因某些原因而不能按原计划执行也可以被理解。 任何一个级别的部门领导都可以在本部门范围内拥有决策权。 强调规范化的管理，从决策到运营都依据制度进行程序化管理。 讲究时间观念和计划性。按照计划执行。若不能按期完成被认为工作拖沓的表现。 2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上。10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。 职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。 可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事，员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率也相当地高。 在中国，压力过大还容易导致员工做出违背商业原则的行为。 比如，2005年8月，一家从事系统集成的北京鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈。 美国 中国 表现 员工可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。 不能接受紧张的工作模式。再加上工作压力作用，容易产生不适应。 职场风格 专业 变通和弹性 跨国企业因其经营方式的特殊性，不可避免地要面对不同民族文化之间的差异乃至冲突问题。 文化整合就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度等变化，将这种组织文化要素统合为一个有机整体。 跨文化管理的主体是人，即企业的的经营管理人员。在跨国公司中，每个公司的企业文化可以通过企业的产品、经营模式等方式转移到国外分公司，但是更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。 跨文化管理的客体也是人，即企业的所有员工。跨文化管理的目的就是要是不同文化进行融合。形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业员工的思想、价值观、行为才能表现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化则流于形式。 接受跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。 3.根据企业特点采取合适方式进行文化整合 4.加强企业内部的沟通，促进内部关系的融洽 5.进行跨文化培训 6.建立共同的经营观和公司文化 1.充分认识到跨文化管理是人的管理 2.尊重差异，增强跨文化意识 对文化进行共性认识有利于减少文化冲突，使得每个员工能把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。 跨国公司的领导人必须提高对异族、异地文化的敏感性和包容精神。要学会尊重文化差异，允许百家争鸣、各抒己见。一位跨国公司的美国经理曾直截了当的说“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。 沟通是解决文化差异的最有效的办法，沟通与组织职能各方面紧密联系，是完成管理的必要过程。只有诚信沟通才能真正达到内部关系融洽和谐，真正达到企业内部自上而下