日日顺激活海尔.docVIP

日日顺激活海尔 　　从1984年到2014年，30岁的海尔正在迎来自己的而立之年。相较中国商业30余年的历史，它是一家历经沧桑的企业，一直被视为中国制造最经典的代表。但即便与时下最潮最新的创新企业并肩而立，它依然显得朝气蓬勃，并不与潮流脱节。海尔的与时俱进，在国内传统企业中实在少见。 　　在变革转型的过程中，我们看到了两个海尔。一个是以制造为主的“青岛海尔”，是海尔所有产品的生产大本营，另一个则是以日日顺为主体的“海尔电器”，这是一个完全社会化总和的渠道服务体系，承担着海尔从制造跨向制造与服务并重的转型重任。 　　到村到户的渠道力 　　2013年12月，阿里巴巴与海尔电器集团正式签定28.22亿港元投资，其中18.57亿港元重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。这让一直低调的日日顺以迅猛的姿态浮出水面，以至于人们在描述这家公司时，更多地只是把它当海尔的大件商品物流配送公司来看。 　　而实际上，始于2000年9月的日日顺，是海尔电器集团的渠道综合服务业务品牌。也就是说，除了大宗的家电物流业务，日日顺还有渠道、服务和其他辅助渠道的业务。围绕着家居生活，它还经营各种品牌的家电、家装、家具、家饰产品，以及整体家居服务方案。 　　日日顺相对低调的原因则在于，它服务的对象并非相对发达的一二线城市，而是电子商务与配套服务极不配套的三四线城市、县城乃至乡镇。在这些地区，“买用分离”是一个常见现象，一个在上海工作的用户，也许会给他位于四川某区县的老家添置一台洗衣机。 　　订单也有可能就来自这些相对偏远地区的用户，他们被电商企业培养起了网上购物的习惯，但电商物流服务扩张的速度远远赶不上用户规模的急剧膨胀。如何将产品配送到那些“埋在市场深处”的收货地址？这给电商的渠道下沉能力带来了巨大的考验。 　　所幸海尔这十多年来已经做好准备。 　　日日顺物流在全国建立起了9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达200万平方米以上。同时它还有7600多家县级专卖店，约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。 　　这意味着全国平均每个县有3家以上的县级专卖店和将近10个乡镇专卖店，而每3个行政村就有一个日日顺的联络站。 　　经过十几年的发展，日日顺物流在全国有3000多条客户配送专线、6000多个服务网点，在全国串成一张送装同步的网，无论用户身在何地，都能实现本地下单、异地送货。“24小时限时送达区，配送超时则免单”，敢于喊出这样的口号，日日顺有其底气。 　　在2013年的“双十一”活动中，日日顺承接了30余万单来自天猫的订单，海尔以2亿多元的销售额夺得天猫“双十一”大家电单品类的销售冠军。 　　在渠道网点方面，日日顺与苏宁相比，后者是国内最大的线下家电连锁企业，有近2000家门店，但它只是覆盖了一二线城市，而日日顺则可以将三四线城市全部打通。 　　再看物流业务，日日顺在名气上不如“四通一达”以及顺丰，但在“最后一公里”配送和直达居室的服务上无人出其右，它做到了“销售到村，送货到门，服务到户”。 　　虽然一二线城市依然是家居消费的主力，但是三四线城市的电器消费在海尔商城和天猫上占比已经达到30%～40%，或许是品类有所不同，但这个结果仍然出乎意料。而且随着城市化的突进，三四线城市的消费规模和能力有巨大的想象空间。 　　对于中国相对脆弱的物流体系来说，电商的大规模活动所带来的常常是喜忧参半，一方面是巨大的营收，一方面也面临着对自身能力的拷问。身为白电一线品牌的海尔，在大家电方面的成绩，和日日顺有着不可分割的关系。 　　平台式转型 　　但如果只将日日顺看成是做物流的，那就太小瞧了它，也低估了阿里和海尔的商业智慧，否则，日日顺凭什么获得阿里巴巴18亿港元的投资。 　　2013年上半年，海尔日日顺渠道业务收入271.6亿元，同比增长11.7%，虽然同期增长幅度不算耀眼，但却已经以微弱的优势超越了另一家电连锁巨头国美电器。这对于海尔集团自己来说，至少已经形成了一个“自有渠道+专业卖场渠道+网上电商渠道”的稳定三角结构，不会因为渠道的失衡而受制于人。 　　更重要的是，日日顺是海尔从公司企业向互联网组织转型的关键一环。 　　在海尔，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”是转型的核心。2014年以来，海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念，拥抱互联网的姿态越发强烈。 　　海尔不但要成为平台型组织，还要生产出平台型产品。“交互”成为了海尔一切生产活动的关键词。早在2009年，海尔就开始尝试从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。 　　按照张瑞敏的要求，海尔所有的产品在设计阶段