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产业驱动 并购为王 　　情景回放 　　六月的岭南，空气中弥漫着潮湿和闷热。一位戴着眼镜、剪着清爽短发的干练女子，快步走出深圳宝安国际机场，她就是华泰联合证券总裁刘晓丹，业界也称其并购第一美女。此刻，近百位创业板上市公司董事长正在等待着她的到来。她应邀前往一个董事长培训班做并购演讲。 　　这一天，“并购”一词，高频率地出现在刘晓丹的耳边。这个培训班，来的都是董事长，没有一个人不讲到并购，谈得最多的话题则是：现行环境下，光靠自我成长行不行？能不能走外延式的扩张？ 　　此情此景，亦真实透露出上市公司强大的内在驱动――并购为王。相关数据显示，自2012年来，仅创业板公司每两天半即发生一起并购事件，这一数据大大超过了以往上市公司的并购频率。 　　“并购是一个非常热的词，也是一个令人尴尬的词。投资、退出都在讲并购，讲了好多年，但至今，国内还没有涌现出划时代的案例。”刘晓丹突然话锋一转。 　　她抿了一口茶，接着说，“并购最大的好处，就是好处还不够大。未来真正意义上的并购，一定是由上市公司来驱动，而且是具有战略导向的上市公司。” 　　案例蓝色光标只并购不整合？ 　　并购，并购，还是并购。蓝色光标俨然成为一部高速并购的机器。 　　最近的一次，是三个月前入主英国公关集团Huntsworth，蓝色光标一举拿下19.8%股份成为Huntsworth的第一大股东，创下中国本土公关公司海外重大并购的首次纪录。这也标志着，蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络――后者在全球32个国家和地区拥有72个办事处，利用这一网络为中国的客户提供海外服务。屈指算来，这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。 　　自2010年上市以来，蓝色光标实施了一系列的并购重组，包括思恩科、美广互动、精准阳光、今久广告等，实现业绩和市值的双丰收。今年初，蓝色光标制定了“十年十倍”的目标：在未来8-10年里，营收要比2012年增长10倍。该公司最新的财报显示，2012年的营收达21.75亿元，比之2010年的4.96亿元，两年间增长超过300%，业务范围更从公关服务延伸至广告服务，其中主要的驱动力正是不断的并购。 　　对于仍要进行下去的收购之路，蓝色光标董事长兼总经理赵文权对于潜在目标列出三点准则：第一，这个公司靠什么赚钱？有的公司很赚钱，也有一定规模，但说不清楚它靠什么赚钱，这类公司基本不太会去考虑；第二，要对团队有清晰的认识，因为公关行业高度依赖人；第三，企业相关的财务指标要具备成长性，“如果对方的主要市场是在中国，我们要求每年有20%-30%的增长率”。 　　蓝色光标真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，才会完成对一个企业的投资。前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。 　　从并购模式来看，蓝色光标大体分为三种：第一种是51：49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权；第二种25：75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权；第三种25：75：25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金。三种模式的锁定期不一样。第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3。同时注重蓝标自身管理层的控股红线控制。 　　并购后如何成功整合？这始终是重组过程中的难题。然而，蓝色光标的回答却令人意外：只并购，不整合。在其高级副总裁许志平看来，只有重资产公司才会整合生产线仓库等，而蓝色光标是轻资产并购。目前，蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的平台上自由发挥。 　　掌趣科技并购不是转型 　　并购追求的是一种可持续的模式，这是掌趣科技的成长哲学。在董事长姚文彬看来，“并购并不是转型，而是一家公司在不同阶段围绕其战略达到其目标的手段。” 　　2013年2月，掌趣科技通过“股权+现金”的方式购买动网先锋100%股权，收购总对价为8.1亿元。 　　在此次并购中掌趣科技采取同股不同价的“分级收购”方式，即动网先锋投资类型的股东和经营管理层股东的交易对价是不同的。双方在优势互补的条件下，完成了一次共赢的合作，为行业树立了一次并购交易典范。 　　据掌趣科技的公告，双方对赌的协议内容为：动网先锋方承诺，2013年、2014年、2015年税收净利润不低于人民币7485万，9343万，11237万。如果动网先锋2013-2015年实际实现利润超出承诺利润，掌趣科技将在2015年末以现金形式将超额实现的利润支付给留任的动网先锋原管理层股东；如在承诺期内未能实现承诺净利润，则发股对象应在承诺期内的各年度向掌趣科技支付补偿。 　　不过，外界普遍认为，“8.1亿收购动网溢价过高”。对此，姚文彬并不同意这个观点，他认为，