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与客户共创的销售变革 　　传统的企业销售正在日益复杂化，概括起来，出现了三个层面的变化：从职能到过程，即从一个独立的职能转变为长期客户管理中的关键部分；从孤立到跨职能（如财务、市场营销和运营）的综合销售部门；从操作到战略，即从专注于操作，转变为专注于解决方案销售的商业战略。 　　有三家正经历销售变革的企业案例，很能说明这三点。 　　 A公司：重建销售的价值主张 　　A公司是世界领先的建筑公司之一，在欧美开展业务。公司业务性质最近几年发生了巨大变化，不再是承接各种施工项目，而是将自己定位为“建筑生命周期管理者”——从寻找建筑用地，到找投资者筹集建设资金；从设计到建设、施工到物业管理。物业建成后，也不是直接出售，而是通过运营物业收取租金，并给物业投资者带来可靠的现金流。 　　也就是说，A公司从一家建筑商转型为开发商和运营商，并引入了资产证券化的金融手段。因此，公司必须为买主或承租人量身定制解决方案，这需要更深入地了解客户需求，并发展销售和项目交付方面的能力。这种转型必然影响A公司的销售过程，它需要发展新的销售技能（特别是有关金融方面），并重建其价值主张（从以物业为基础转向以现金流为基础）。 　　于是，A公司开始尝试以一种独特的方式组织销售：不成立专门的销售部门，而是由项目经理负责销售新项目并对其进行管理。这种方法有几个优点：首先，在销售阶段的早期，项目经理具备讨论项目细节的技能；第二，因为销售和项目交付阶段是由同一人进行管理，不会产生信息鸿沟；第三，客户能够与项目经理形成深厚的关系。 　　项目经理需要在公司内部进行相当大尺度的跨职能合作：他必须与设计师、技术专家、建筑专家、金融专家和终端使用领域的专家开展合作。此外，A公司的高层管理人员也要参与到新概念的打造中，确保所创建的概念支持整体业务战略的实现。 　　然而这个方法也有缺点：客户经理因人而异，导致了参差不齐的服务水平和无章可循的销售与项目交付方法。为了克服这个挑战，A公司正在开发数个核心的销售流程，希望根据客户的不同类别将销售过程标准化。A公司将客户群分为三类：物业所有者与物业使用者、私营部门与公共部门、不同的物业终端形态（如零售、物流和制造）。最大的私人客户和公共部门客户被视为战略性客户。 　　 B公司：与其他职能的交叉渗透 　　B公司是一个全球性的电力解决方案供应商，过去以产品为导向，如今从以产品和服务为主的双重模式转型为提供能源解决方案，这对B公司的价值主张和内部组织产生了很大影响。 　　此前，B公司有两个业务部门，有各自的销售队伍。如今，B公司创造了一个跨职能的大销售部门，涵盖市场营销、商业智能、概念设计与客户关系管理等诸多职能。在此结构下，产品部门的人员专注于产品的专业知识，而销售部门的员工专注于了解客户。 　　此外，B公司还创建了一个单独的“方案业务部”，作用是组合并包装各种产品和服务，将其变为可供出售的解决方案。在项目销售和交付过程中，方案业务部也会支持销售及产品经营部门。B公司正在努力将方案业务部介绍给那些更习惯于外包服务的客户，希望产生更多附加值。 　　另一个越来越明显的趋势是：销售总监和公司管理者的交叉渗透和影响。高层管理人员和工程师开始加入销售人员和产品销售专家的队伍，从销售早期就参与创建特定客户的产品方案。同时，销售总监们密切参与所有部门的业务策略创建过程。销售总监还成为了公司执行董事会扩展的一部分。B公司监控销售和与客户相关的指标，高管们会持续跟进诸如订单量和客户满意度等一些关键绩效指标（KPI）。 　　对B公司来说，销售变革的过程非常复杂，给组织内部带来了相当大的冲突。因此，公司正在考虑进一步改变客户分类组织的结构。比如说，建立“关系管理”团队，将整体的客户管理所有权赋予此团队。同时，产品部门的员工将会支持关系团队，深度参与客户关系管理。 　　 C公司：战略客户管理 　　C公司是世界领先的电子产品和软件提供商之一，公司正在把大量资源和精力放在可以带来更高附加值的“战略客户”身上。 　　过去，C公司的业务部门是根据地理位置来划分的，损益主要也按照地区来计算。而现在，C公司已经创建了一个独立的平级部门，专门负责所有战略客户的管理。这个部门的总监也是公司执行董事会的一员。 　　鉴于一个大客户每年可以带来数百万欧元的收入，战略客户部门与地区业务部门齐头并进，共同服务于大客户。为了让这两个部门同心协力，C公司按照三部分设计相关制度。 　　第一部分：绩效指标。这两个部门半年度的绩效目标由三部分组成：收入、利润和非盈利性目标。非盈利性指标就是用来衡量这两个部门一致性的。例如，某个业务，从地区业务部门的角度来看可能盈利性并不好，但对于战略客户团队和公司具有战略性意义，地区业务部门也必须积极配合。 　　第二部分：销售统一。无论是