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CEO康熙：智取鳌拜 直取吴三桂 　　有一句话是形容帝王情谊的，颇为经典：共患难易、共享乐难。用在诸多家族企业家身上，则是：共创业易，共成功难。创业者到守业者之间的转换，让主、臣关系发展成为了微妙的瑜亮情结。一般来说，创业阶段的功勋员工最后的结局无外乎有三种：继续做家族企业的奴仆；另立山头；取而代之。纵观中国家族企业史，后两个结局发生的居多。这正应了中国人的一句老话：一山不能容二虎。 　　对于许多家族企业来说，应对功勋员工的挑战与威胁是他们在商场上的最为险恶的硬仗。 　　功高盖主型 　　功勋员工：功高盖主派 　　代表人物：鳌拜 　　职位：资深副总，大清集团前董事长顺治的创业元勋 　　特点：创业元勋，目中无主，心生不忿 　　口头禅：“想当年……” 　　应对办法：平衡权术+韬晦之道+攻其不备 　　1661年的风雪夜，顺治去世后，年仅八岁的玄烨继任大清集团的掌门人。坐在宽大的龙椅上，喝着祖母酿造的奶子，接受了鳌拜们的祝贺。 　　1661年，绝对找不出第二家比大清集团更为复杂的公司了：错综复杂的股权关系、庞大臃肿的管理机构、眼花缭乱的各种业务、数以万计的员工。对刚刚继任董事长的康熙来说，更让康熙不寒而栗的是鳌拜的野心逐渐膨胀，似乎要将其取而代之。 　　在孝庄宣布不参加公司事务管理之前，主导成立了由鳌拜、索尼、苏克沙哈、遏必隆组成的四人决策委员会。这是鉴于康熙年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系，规避了许多重大决策失误，制约了盲目投资和多元化的扩张，更关键的是避免了权力集中到某一个手中，保持了大清集团的完整性。显然面对功高盖主的野心家，通过互相掣肘的方法，可达到平衡的目的。 　　“水，既可载舟，又可覆舟。”大凡贤明的企业家，都会用此方法来管理人才，既利用之，又掣肘之。孝庄、康熙与乾隆，都是熟稔此道之人。康熙早期的鳌拜与索尼、苏克沙哈之间的明争与后来的明珠与索额图之间的暗斗都属于此。乾隆更甚，对和珅与纪晓岚的争斗，他不仅作壁上观、听而不闻，甚至点火煽风而不亦乐乎。在企业界流传这么一个不成文的定论：经理层斗争越厉害，老板就越开心；经理层越团结，老板却越揪心。 　　老板不希望器重的人才过于亲密，其原因无外乎有二。 　　每一个老板都不希望自己比下属差，这种感觉很重要——老板的自信心是维系企业发展的重要动能。 　　每一个老板都不希望人才功高盖主。即便是能干的下属每次提出的见解十分精辟可行，老板们也巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明。老板们也好作出总结性、睿智、乾纲独断的判断。——这样才能显示出老板们的高人一等。 　　所以，大凡卓越的企业家，大都不会重用一个能人，而是两个或更多。对于人才的运用，也是因势导之，取其长而控其短。孝庄组成的四人决策委员会中，鳌拜果敢、勇猛，但为人骄傲欺主；索尼老谋深算，但年事已高；遏必隆老成持重，但不够胆略；苏克沙哈正直敢言，但不够老辣，孝庄因势而制，将四人构成了一张动态平衡的权利之网。 　　在大清集团的四人决策委员会中，鳌拜是大清集团的执行总裁，主管销售业务。从一个背着挎包走街串巷的业务员，到年回款5亿元的销售公司老总，鳌拜有足够骄傲的资本。但在1660年代鳌拜担任执行总裁期间，大清集团的经营业绩锐减。这与鳌拜的领导风格不无关系。在决策中，鳌拜更习惯于自己的“感觉”，实行的是“拍脑袋”决策。许多重大的失误都是鳌拜一个人拍脑袋所造成的。毫无疑问，鳌拜是一个具有冒险精神的企业领袖，对他而言，规模比增长重要、增长比成长重要、成长比风险重要。从某种程度上而言，鳌拜是一个创业型人才，而非守业型人才。 　　康熙的未来就在这四人手上，如何平衡这四个人的关系，成为了最为微妙、最具智慧的谋略。笼络权贵，最常用而最有效恐怕是“联姻”。孝庄先后为康熙安排了两次联姻，一次是与索尼孙女；一次是与遏必隆之女。而对鳌拜等野心家，孝庄与康熙则采取绥靖政策：你鳌拜不是要公司决策权么？咱给！这并不是一味的退让之举，而是睿智远虑的权谋之道，因为深知骄奢乃失败之本，所以康熙对鳌拜采取纵容之策，甚至故意营造懦弱的假象以迷惑鳌拜。 　　在早期，康熙不得不依赖于鳌拜这样熟悉公司、独当一面的人才，也不得不对他的不臣之心有所防范。事实上，康熙继任董事长后，一直在培植以魏东亭为首的核心团队，并巧妙地将他们安排在各关键部门，如销售公司、市场策划部门。虽然销售公司的头头们都是鳌拜的门人，但是执行层的中坚力量却由魏东亭为首的大区经理把持着。与此同时，康熙如蚕食般慢慢吞噬鳌拜的团队，淘汰几个、争取一批。当然，这一切都是在悄无声息进行的。 　　所以，康熙在突然发难时，鳌拜的倒台并没有对企业产生多大的损失，因为康熙准备工作