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索尼想要的和在做的 　　平井上台后给人雷厉风行之感，而无论是经营方针还是调整行动，思路都颇为清晰。对此平井非常“自知”。他表示：“以往的新任CEO都不会在这么短的时间里做出这么多决策，而且这些决策都实施了。” 　　在此基础上，索尼将2014财年的业务目标设定为：除了预期索尼集团整体营业利润率超5%、ROE（股权收益率）为10%，数码影像（民用产品、专业产品、影像传感器）、游戏、移动三大核心业务都被寄予盈利重托，营业利润率从2%到两位数不等，权重占比由高到低，依次是数码影像、移动和游戏，这三大业务将占到电子业务整体销售收入的65%左右，创造约80%的营业利润。整个电子业务的营业利润率则设定为5%。 　　三星或者绩效主义，不重要 　　基于财务上面临的压力，索尼新财年的业务目标，总体上谨慎务实。不过，集团化运作的企业往往不能单纯关注某个板块的盈利数字，因为整个产业的布局要复杂得多。比如电影业务，索尼曾先后收购美国的哥伦比亚等三家电影公司，除了为娱乐产业布局，还在电子业务领域充当了重要角色。当年索尼与东芝在电子输出格式上提出两种不同的标准，索尼的蓝光技术和东芝的高清技术平分秋色。两种技术标准本无好坏之说，但当年的斗争异常激烈，一度进入白热化。最终，索尼凭借全球8家主要电影公司中的7家支持蓝光技术，迫使东芝于2008年全面停止高清技术DVD业务的开发和生产，实现完胜。 　　与之相类似的，还有两个索尼要正面思考的观点： 　　“三星一个月，市值丢掉一个索尼”。三星股票下跌，一个月内蒸发了253亿市值，相当于索尼的市值。曾经的帝国索尼被如此对标，让人感叹三星损失的同时，也在反差比较之际顿显索尼没落之剧。这么做基于“标题党”的缘故也就罢了，如果当真那你就错了。 　　多数跨国企业的股权关系错综负责，产业链条复杂，日本企业在这方面的尤其不同。日本企业喜欢交叉持股，在合作伙伴和上下游之间，存在很多难以用数据衡量的东西，比如合作关系非常稳定，日本的企业一旦确定了某供货商，即使日后再出现比其低价的厂商，企业也很少会更换供应商。激烈的竞争市场中，这种价值有时不可估量。 　　绩效主义毁了索尼。斯金格在任时定立的很多制度，一直被很多人认为并不适合日本企业，他所引进的欧美绩效管理更堪称众矢之的。不少索尼元老认为是绩效管理毁了索尼。前董事天外伺郎还专门写了一篇《绩效主义毁了索尼》，认为绩效管理的最大弊端，是让索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。为了达到考核，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”由此消失了。 　　仍然去掉引人关注的成分，这种管理上的思考确实有重要价值。“建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这是索尼公司的创立宗旨，也有利于重建工程师乐园的文化。 　　太过自信于自己的技术。追求完美技艺的工匠精神，这曾是日本人的骄傲，他们总是有办法制造出最轻薄、最精巧的产品。在日本企业心中，硬件产品的地位远远超越了消费者。比如在智能手机出现之前，日本手机市场是以运营商为主导，而不是以制造商为主。这种模式的优点在于手机制造商不必作市场调查，根据运营商的调研报告就能保证产品的市场份额。缺点在于运营商并不了解海外市场，这曾导致日系手机在2005年全面退出中国市场。后来夏普手机以屏幕质量好，操作简易等优势得以重新进入中国市场。 　　索尼手机也秉承日本产品在技术上同样的优势，但“对自己的技术与制造太过自信，却忘了从消费者端思考产品”，是日本企业一不小心就陷进去的泥潭，索尼需要保持警醒。目前索尼在移动业务方面的战略调整，已经开始注重并建立在长期的市场调查基础上。这值得推崇。 　　索尼的“行动派” 　　回首平井上任之初被上任和索尼人寄予的厚望，我们很难分解2013年的经营方针如何对症下药。可以明确的是，其2013年的实践新动作，包括传闻进入苹果链条，发布首款巨屏手机和4G手机，还有可穿戴的二代手表、作为显示设备的头戴式显示器……都更多地集中在移动业务（该业务设定具体的盈利数据为4%），倒是寄望获得两位数营业利润率的数码影像业务，迄今是在医疗新领域频频传来新消息。 　　2013年4月，索尼奥林巴斯医疗解决方案公司宣布成立。此外，索尼还收购了生产细胞分析仪的iCyt公司、生产医疗和诊断设备的Micronics公司，计划进入生命科学领域，利用半导体激光、影像传感器和精密加工等技术，增强其在医疗领域的实力，力争将医疗业务打造成索尼整体业务中的重要支柱。在医疗周边业务中，索尼也已经成功推出了一系列产品，例如医疗用打印机、监视器、录像机和其它医用产品。 　　平井一夫预计，医疗保健业务的年销售额最终将超过12亿美元。考虑到日本有限的自然资源和日益严重的人口老龄化