第十章绩效考评与绩效管理精要.pptVIP

第十章 绩效考评与绩效管理 绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点 绩效计划是绩效管理的指南针 绩效计划的类型和特点 绩效计划的内容 绩效计划的使用 目标管理 目标管理的特点 目标管理的程序 设立有效目标体系的原则 有效目标的设置步骤 绩效计划的实施与评估 确定目标 执行目标 评估目标 反馈目标 绩效沟通 绩效沟通的原则 绩效沟通的方式 绩效沟通的内容 绩效沟通的技巧（倾听反馈） 绩效反馈 反馈应当经常进行，而不应当仅仅是一年一次 为绩效讨论提供一种良好的环境 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励下级员工积极参与绩效反馈过程 通过赞扬肯定员工的有效绩效 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 尽量少批评 制定具体的绩效改善目标，然后确定审查进度的日期 绩效考评的方法 交错排序法 对偶比较法 强制正态分布法 记录考核法 评级两表法 行为观察两表法 强迫选择法 关键事件法 行为锚等级评价法 图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示： 关键事件法（一） 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 关键事件法（二） 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。 交替排序法 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“＋”的个数，一次对员工做出评价。谁的“＋”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。 强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 绩效考核中的误区 晕轮效应 趋中误差 过宽过严误差 个人偏见 近期效应 标准化不定 完美主义 记录效应误差 自我比较 盲点误差 考核结果的应用 招聘 培训 薪酬 员工关系 开发潜能 常见的绩效考评模式 营销人员 中层人员 高层人员 技术研发人员 边际员工的绩效管理 　　案例分析：考核因何草草收场?　　A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。　　到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对自己不