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试论企业应收账款的管理 　　摘要:随着市场的竞争激烈和行业的饱和，各企业的应收账款和长期应收款也迅猛增加，有的时间长久，还很难收回，不仅增加了企业的负担影响着再生产，使企业缺少足够的偿付能力和继续参与市场竞争的能力，严重的资金链断裂致使企业倒闭。因此如何管理使用好应收款已成为企业至关重要的课题。 　　关键词:企业应收账款管理 　　 　　近年来，多数企业均面临着流动资金紧张的困境，其原因主要是结算资金的大量占用。即应收账款和长期应收款占用数额过高，据东方国际管理中心的统计，我国企业应收账款占流动资金的比例平均在40%一50%，2013年应该以突破这个区间，而且平均回收期也远高于发达国家的水平。对该问题的形成原因和解决对策进行研究，对维持企业健康经营和发展有着重要的意义。 　　一、企业应收账款管理中的问题 　　(一)对销售对象缺乏必要了解，盲目扩大市场份额 　　尤其是对那些看似经营规模庞大的企业，总认为对方具有较高的知名度，又是国有企业，就放心地赊销产品。下次再赊销时把原欠的款项结算一小部分，如此累计，应收账款越欠越多。 　　(二)商业竞争 　　市场经济的竞争机制迫使企业以各种手段扩大销售，为了占有市场对不熟悉的企业也试行赊销，宁愿承担风险，也要扩大销售规模，如此高风险的销售必会给企业带来不良后果。 　　(三)盲目信任老客户，以批次压货的方法销售 　　不了解对方现状，也不论其信用状况，放心的把产品赊销给对方，应收账款无法按期收回；或者待下一批次产品发至需方后结清上一批次货款，以此类推，随着销售的不断增加，赊销金额也不断增大，应收账款也越来越大。 　　(四)企业只重销售，不善管理 　　好多企业管理者普遍只重视销售而忽略包括应收账款管理在内的内部管理，营销人员权力太大，为了迎合买方采购员的需要，提高产品销售价格，给采购员回扣，一旦被对方企业发现，将给货款回收带来困难。 　　(五)信用销售 　　信用销售前资信评估薄弱，缺乏规范程序，而我国大部分企业在信用销售前根本不进行详细的信用评估，造成坏账的可能性极大。 　　二、企业有效管理好应收账款的对策 　　(一)设立专职机构，建立防范机制 　　首先，要确保信用管理部门的独立性。信用管理部门应该保持完全的独立性，不能是任何部门的内设机构，必须与其他部门起到相互制衡的作用。在我国现在一般采取两种方式设立信用管理部门，一种是财务总监领导下的，另一种是销售总监领导下的。此两种方式各有利弊，适用于不同的企业管理体制。信用管理部门要取得财务和销售部门的共同支持，并在赊销中起到主导作用才行，因此需要一把手直接管理。其次，要建立客户动态资源管理系统动态监督客户尤其是核心客户，了解客户的资信情况，并对相应的信息进行不断收集和动态管理，通过销售部、实地考察、客户调查、网络信息等渠道对客户的资本情况、经营能力及其企业的财务情况和发展前景等信息进行全面、准确地掌握。 　　(二)健全赊销监控体系 　　健全应收账款的监控体系，主要是建立对应收账款的监控体系应包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节的管理制度和方法：一是赊销发生监控。在接受客户订单流程中其订单只有在符合企业内部的授信标准时才能被接受，销售管理部门应根据客户动态管理系统提供的信息决定是否批准赊销，信用部门应对客户信用情况进行进一步审查并明确签署自身意见。赊销批准和收回资金的信息应及时记录到客户信用管理系统中；二是信用部门和销售部门进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度的降低逾期账款的发生率；三是发挥内部审计的监督作用。 　　在销货流程应核查销售业务适当的职责分离、正确的授权审批、充分的凭证和记录、凭证的预先编号、按月寄出对账单等方面。在收款流程主要检查收款纪录的合理性、核对应收账款、分析账款账龄、向债务人函证等方面。 　　(三)设置营销管理终止权分立的组织机构 　　职权分立组织机构的建立能够有效地控制应手账款。企业的销售业务从合同的的签订到执行分别由四个部门管理，从制度上客服了“人治”，保证公司销售政策严格执行，也确保应收账款在销售政策的控制之下，从而实现对应收账款的事前控制，防止不良应收账款的产生，加快资金的良性循环。 　　(四)强化收账款回收时间控制 　　对于逾期较短，如1个月--3个月的客户，可采取正常催收；对于逾期3个月--6个月的客户，可采取打折回收；对于逾期6个月--1年的客户可采取易货抵款或频繁的新建催收电话催询；对于再长的的客户，催收不行时提请有关部门仲裁或提请诉讼。 　　(五)强化逾期债权的处理 　　对此应采取以下几项措施：一是建立清收小组。建立清收小组专门负责逾期债权处理工作，就每个季度的工作制定明确