最新以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系.ppt

人的行为 企业内控的核心问题 从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受，这是企业控制风险、保障经营安全要考虑的最核心问题 企业－经营风险 委托—代理理论 现代企业存在逐级委托代理关系 公司治理结构与内部控制的关系 集团公司和经营单位的委托代理关系 预算——契约 全面的预算管理体系要点（一）——全面的预算指标体系 全面的预算管理体系要点（二）——通过博弈确定预算 全面的预算管理体系要点（三）——建立公平合理的奖惩评价体系、形成有效的激励约束机制 中化集团简介 中化集团前身为中国第一家外贸企业——中国化工进出口总公司。2003年更名为中国中化集团公司 自1989年开始入选《财富》杂志全球500强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。2009年，公司营业收入2469亿元，利润总额60.2亿元，公司第19次入围财富全球500强，名列第170位，贸易类企业第3位 中化集团简介（续） 公司在石油、化肥、化工三大核心领域逐步形成了上下游一体化、全球协同运作的较为完整的产业价值链： 是中国四大国家石油公司之一 最大的化肥供应商和磷复肥生产商 国内领先的化工产品贸易分销商 同时，公司的金融业务、地产业务稳步发展，与上述三大业务一起组成了目前公司五大核心业务板块 贸易金融化 短贷长投 预算制定 资源配置合理的制度保障:质询对话 资源配置结果：预算批复 资源使用过程控制：实时监控 资源使用过程控制：定期质询纠偏 资源使用过程控制：预算外审批 预算管理具有严肃性, 各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准 资源使用效果：绩效评价 绩效评价体系结构 绩效评价强调经营内涵 业务流程简图 财务分析评价 资金管理 风险管理 薪酬管理 国际标杆对比分析 1992年，美国COSO委员会（Committee of Sponsoring Organization）发布了《内部控制整合框架》。2004年，根据理论和实务的发展，COSO委员会又颁布了一份概念全新的报告，即《企业风险管理整合框架》（Enterprise Risk Management,简称ERM） 内部环境：完善的组织结构（一） 内部环境：前中后台形成制衡机制 信用风险管理 控制活动：建立完善的制度体系和业务流程 信息与沟通：推进信息化，统一会计语言 监控：加强审计稽核，提高监控水平 监控：健全处罚机制，严打违规者 作用一：内控体系发挥了防火墙的作用 体会二：内控体系优化了集团资源配置，保障了财务结构安全，提高了企业持续盈利能力 风险管理部 审计稽核部纪检监察部 调查违规事件 界定相关责任 提出处罚建议 全面稽查 核实损失 处 罚 建 议 人力资源部 是否关键岗位 监督所在单位实施 处罚措施 否 是 将建议报主管领导或总裁办公会审定后执行 除通报批评外，视情节予以： 行政处分（警告、记过、记大过、撤职、开除等） 行政处理（辞退、除名等） 给公司造成经济损失者，实施经济处罚 涉嫌触犯法律者，依法追究法律责任 处罚程序 处罚措施 中化公司贯彻预防和严打相结合的原则，大幅抬高失信违规的成本，以有效震慑。 1999年以来，违规人员呈逐年下降态势。 经营质量总体稳定： 期货风险得到有效控制：全年未出现大的损失 信用风险处在较低水平 库存风险控制在可控范围内：09年公司无重大市场风险损失 面临08年空前严峻的外部形势，中化集团借助十年来不断完善的内控体系，提早预防，及时采取了应对措施，将风险控制在可知、可控、可承受的范围内 98年和09年比较 09年公司克服不利外部环境影响，实现了业务稳步健康发展，这很大程度上得益于公司多年来持续推进以全面预算管理为核心的内控体系建设 1998年发生了东南亚金融危机，2009年则是危机过去后修复伤痕的一年，公司表现出了较强的抗风险能力： 经营业绩 资金实力 财务安全 风险管控 1998年 2009年 虽然账面有盈利，但剔除坏账损失，实际亏损 盈利持续保持增长态势，利润总额是98年帐面利润的7倍多 面临严重的支付危机 银行额度超过300亿美元 实际已资不抵债，短贷长投问题严重 净资产接近700亿，资产负债率62％，处于良性状态 产生大量的不良资产和潜亏，新增逾期应收是利润的近两倍，占销售收入的百分之二，几乎全无保障措施 当年新增逾期仅占责任税前利润的1%，占销售收入的万分之二，其中有保障措施的占91% 保障经营业绩的稳步增长：自1999年以来，销售收入年均增长11％，利润总额年均增长25% 财务结构安全：现金流继续保持健康态势，资产负债率保持良性水平 以全面预算管理为核心的集团企业内控体系有助于管理者更合理地将资金、薪酬等资源重点配置到投