中国管理创新案例.docVIP

回顾百年来的企业发展史可以发现,相对于其他任何创新而言,管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力. 1913年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用. 1923年,当通用汽车公司陷于重大危机,斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会,并于1924年创造了事业部制,在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制. 1980年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的30%以上,并一举击败美国成为“世界第一”.美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新. …… 案例一:基于市场链的业务流程再造----------海尔. 海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系,由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念. 案例二:以客户为中心的“流程银行”-------招商银行 招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程. 案例三:新产业的技术孵化模式-------海信 在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式,而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机,将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域. 案例四:利益共享联销体-------娃哈哈 娃哈哈历经20年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分. 案例五:双盲互动的网上交易-------宝钢钢贸 在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率,规避了分公司管控的风险. 案例六:VCU价值链管理------浪潮 浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下,找到一种创新的解决方案------“VCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心,将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场. 案例七:按需定制的“定单地产”------万达 借助于以“联合协议,共同参与,平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟,形成了长期稳定的租金赢利模式. 案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横 对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系,使得员工流失率不到10%,创造了行业中的一个奇迹. 案例九:3+3滚动定单管理-----吉利 吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定单满足率不低于80%的目标. 案例十:一种全新的商业形态----分众模式 分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台. 案例十一:中国特色的B2B模式-----阿里巴巴 美国大企业之间电子商务的B2B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的B2B(Businessman To Businessman)模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具----“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业. 案例十二:人才筑基策略-----万科 尊重人才,为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境----万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象. 案例十三:环境绩效管理模式-----广州本田 秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障,建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式. 案例十四:在线旅游服务管理-----携程 面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量,成为国内在线旅游市场中的佼佼者. 案例十五:精确管理-----伊利 伊利将奶农、牧场