公司财务治理08财管一班黄高仁js0843143.docVIP

公司财务治理 — —华为 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为的公司财务治理分为两个方面：1.大平台管理；2.三权分立。 1．大平台管理：中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因。华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。大平台管理的模式如图： 在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。 这样的管理的优点就是资源最大限度共享，适合大兵团作战。而缺点也明显存在：层级过多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间的博弈。所以这样的管理必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。 2．三权分立 扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果。这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。 　　那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题 华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。 办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。 在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。 公司治理框架： 公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作 通过华为的例子，我了解了一些有关于公司财务治理的知识。公司财务治理结构是内含于公司治理结构中的关于企业财权配置的一种制度安排，可以说财务治理结构是公司治理结构的核心和重要组成部分。财务治理结构可理解为：是以财权为基本纽带，以融资结构为基础，在股东为中心的共同治理理念的指导下，通过财权的合理配置，形成有效的财务激励与约束机制，实现相关者利益最大化和企业决策科学化的一套制度安排。财务治理结构是财务治理发挥效力的依据，只有解决好财务治理结构的相关问题，才能切实地提高财务治理乃至公司治理的效率。 本次是一个很好的机会，通过自我学习新的知识。这是一项团队项目，每个成员都有自己不同的分工，如何在短时间内实现最大的绩效，是我们团队之间默契的体现。这也是我们第一次以这样的方式学习一门课，虽然有很多地方不是很懂，但凭借着团队的力量，我们克服了一个一个的难题。每位成员的工作都是一个环，这项任务的完成时环环相扣的，任何一个环节都不能出现漏洞，甚至欠缺。所以我