流程优化讲义摘要.pptVIP

2004 CPO Survey | S-IBM00015 IBM Confidential  流程创新 一些常见现象 新经济的时代要求——以客户为中心 企业存在的典型问题 如何解决问题 流程优化的原则 设计良好（或运行正常）流程??? 在受控状态 生产客户需要的 尽量简化而不是复杂化 强调全所员参加 确保快速反应解决问题 挑战传统思维 传统思维: 品种太多 产品太复杂 产量太低 我们的流程与制造业不同 我们的工作不是重复性的 我们没有计件生产 你的挑战: 找出可能的浪费源 确定哪个原则适用 运用适于产品、流程和公司环境的管理原则和工具 要去除的浪费 运动 运动：为完成任务所进行的物理活动 关注点 过多的工具/材料 投入资源组织不好 投入资源场所不对 设备，工具，材料的安排不合理 提示: 周期时间太长 客户不满意 处理成本高 工人效率低 等候时间 等候时间工人等待更多产品，客户等待服务，信息/产品待处理 关注点: 工作量不均衡（有人干的太多，其它人无事可做） 空间利用不好，运途长 储存/库存过高 批量大 提示: 人工使用不当 影响劳动力士气 前置时间过长 客户不满意 过量生产 过量生产是指生产超过客户需求 关注点: 因为运行正常所以生产 与要求无联联 局部成本优化（大批量） 专注设备利用（设备满荷运转） 设置成本高 提示: 材料处理次数增加 存储成本增加 工人和设备利用不佳 报废的风险增加 处理时间 处理时间 是指无论产品价值是否增加，投入于产出的所花的时间。 关注点: 投入的返工 手工作业/落伍工作方式 无意义活动 非增值工作 提示: 交期增加 劳动内容增加 存货增加 处理时间增加 库存 库存浪费指的是流程投入，在制品，或产出品处于存货状态 關注点: 尝试增加服务水平 尝试优化个别流程 存货作为防止故障或供应商失误所采取的缓冲措施 大批次 提示: 材料处理/搬运成本过高 额外的存货跟踪成本 报废的风险增加 频繁操作导致损坏可能增加 掩盖应当面对的问题 缺陷 缺陷品 提示: 客户不满 市场份额丢失 质量保证，保修， 处理成本增加 运输 运输指人们对货物，材料，文件或供应的移动 长距离运输会耗时过长，及对顾客需求反应减慢 运输 關注点: 领.取材料及工具的距离很长 复杂材料流动路径 流程衔接不当 批量以提高移动效率 空间利用不好 提示: 不必要材料的搬运 产品损坏的可能性增加 排队和等待搬运 长前置时间 集成可以改善内部关系 顾客/供应商整合 顾客/供应商集成的效益 外部客户/供应商整合 内部客户/供应商整合 客户/供应商集成 关键点: 数据输入的质量问题 输入的重工或疏忽 交货可靠度问题 与客户及供应商间的大量交易 打破藩篱心态 怪罪其它人 不针对问题解释 在现今的竞争环境中，几乎没有确定的事。 唯一可行之道就是永续创新， 也就是不断调整战术与战略， 并重新打造企业。 同时流程的执行优势会随时间递减。 相较之下， 组织内的关系资源比较难抄袭， 所以具有更大的竞争优势。 大部份公司在发掘员工的创造潜能方面多不得要领，长期以来，创新一直遭到僵化的政策(不敢挑战上级的权威)、详尽但制式的流程(為達到規範的目的所设计出来的)、政治内斗(责骂的文化造成的防卫机制)和支离破碎的组织结构(缺乏协调与合作)所扼杀。 组织不只是在遭遇问题时才创新，而是要随时的创新。对于本身的策略/顾客、绩效、流程、人员、科技，都要持续不断、甚至毫无保留的改革(也都可视为组织学习的过程)。 若将企业视为一组框和线，所谓?框?，可以指流程、职务、人员、部门或计算机，?线?则代表连接这些框的交互作用与依存关系，包含流动，合作与相互依赖。(多数顾问设计流程时未考虑到彼此配合的模式，以致在实务上无法发挥功效) 大部份的人身处在框中，但真正会产生创新的却是?线?，也就是每个框之间的互相连结与互相依赖的关系。创新思考来自连系，包括方块之间的连系、观念之间的连系、组织之间的连系、公司之间的连系。 一般在谈到流程时，多半是指个别流程上可明确界定的活动或行为，而个别流程被视为自给自足的单位(尤其信息系統設計的流程都是基於個別流程，即便有整合也是從信息本身，而非彼此的互動關係)。这些活动或行为在流程图上都属于?框?。 企业往往会基于这种局限的观点，认为他们的问题可以靠信息系统来解决。然而更先进的软件与硬件，只会使企业愈来愈僵化(缺乏解决问题的文化、能力与资源自然產生的後果)。流程框框中的科技即使再先进，顶多只能带来短暂的优势。 解决之道在把焦点由过去的?框?；单独的活动或传统流程的制式层面，转移到?线?；如何管理相互依赖关系上(强调人与人或组织与组织间关系)。 当企业