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一年之计在于“冬”，全面预算正当时 　　凡事要“先预而后立”。所以，做任何投资之前，我们首先要做好的便是预算工作。如果一家公司的全面预算管理做得好，那么就能达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。 　　那么，我们目前所做的预算是全面预算吗？在企业管理中，如何推进全面预算的实施呢？我们认为，企业的预算管理可以分为三个阶段。 　　第一阶段，财务阶段 　　财务预算是什么，就是老板和财务要干的活儿。每年的9月份是预算的开始阶段，老板要亲自牵头，和财务部门的主管一起就今年的财务工作进行总结、分析，并模拟全年财务策略的实施情况。在此阶段，老板和财务部门主管要把公司全年的收入、支出、折旧、提成……全部装进去，将全年的财务报表模拟出来，明确企业当年的经营成果。 　　注意，9月份需要完成的财报有两套：一个是会计报表，一个是管理报表。 　　如果财务人员只完成了会计报表，那仅仅是完成了基本任务，只能算是增加了企业的成本，那怎么样才算是对企业有价值呢？其路径就是构建企业的管理报表。而建立管理报表的出发点，就是为了帮助老板和高管们发现问题，改善问题。 　　管理报表做好后，企业在财务阶段预算的作用就显现出来了。 　　1.帮助企业做好年度经营总结 　　通过模拟全年报表，验证年初制定的策略是否正确，并找到收益与支出的关系。老板在经营策略上可以不盯得太紧，但要明确当初为什么要制定这些策略，并明确这些策略实施之后的收益、支出各是多少。 　　2.帮助企业做好盈利分析 　　企业决策的关键在于对关键要素的把握。在盈利分析中，决策的关键因素包括： 　　（1）产品盈利分析 　　对产品进行盈利分析，也就是做产品的边际贡献分析。做产品的盈利分析不仅是为了做好一张表，更是为了帮老板找出是哪些产品为企业贡献了 　　80%的利润。资源是有限的，我们必须把所有的资源尽可能地投入在产生效益的地方。 　　做企业永远要注意长短期的平衡。只考虑长期，问题就会频繁发生；只考虑短期，企业的发展就不可能长久。 　　（2）对业务员的业务贡献分析 　　每个企业都应该有坚持盈利分析原则。提倡业务员比贡献，奖励结果；提倡努力，选择能力。 　　业务团队的贡献分析思路是用销售额减去产品成本、促销成本、折扣、应收账款占用的资金成本，最后算出经营贡献。 　　那么，这样做的好处是什么呢？有些企业70%的订单可能都是要欠款的，90%的订单可能都会要求折扣。由此可以看出，对公司利润破坏力最大的就是销售环节。从生产上看，每一个工人制造的产品其数量是一定的，其成本都是可控的。但如果业务员的心理承受能力差，一旦答应了客户无理的要求，利润就有可能急剧下降。 　　（3）客户价值分析 　　企业的很多订单是不赚钱的，之所以最终选择了来者不拒，是为了拉升营业额。但对企业家来说，所有的支出都要找到相对应的客户价值，才能帮助企业找出最有价值的客户群。 　　由此可见，所有的收入都要找到两个头――客户和业务员。如果能做好对业务员和客户的贡献分析，企业就能明白应该如何选择客户，以及选择怎样的客户。 　　简言之，我们要用最好的业务员，推销公司最好的产品，卖给最好的客户。这样一来，也就为企业的价值管理找到了依据。 　　第二阶段，绩效考核阶段 　　在很多公司的绩效考核中，业务和财务的预算总是无法打通，原因在于预算的基础不统一，财务对业务的整合作用较差。解决的关键是打通财务和业务部门之间的壁垒，而打通的关键在于对企业目标的管理。 　　1.报目标 　　目标管理的关键在于“报目标”。这就要求企业的各个部门在报目标时要持有客观的态度，并反映真实的情况。报目标的前提是信任。当然，如果有下属辜负了老板的信任，目标差距太大，我们再拿出相应的惩罚措施也不晚。 　　2.定目标 　　目标的制定是由很多因素决定的，所以在制定目标时，企业不能一味地用“销售额”来做标准，而要学会用“成长率”来确定。 　　有家推销小型投币游戏机的公司，近几年业务发展一直停滞不前。该公司的市场总监看似一直在很辛苦地工作，但总推脱想不出更好的办法，各地大区经理也表示对销售额无可奈何。为此，老板跑来向我请教。我告诉他，业绩考核需要换一种思路，即底薪不动，奖金动。 　　老板可以先将企业所有的市场总监、大区经理、城市经理进行重新整合，成立市场部统一进行管理。然后将市场总监、大区经理、城市经理的奖金全部统一分配到产品涉及的40多个城市中。不管他原来的职务有多大，每人对一个地区的销售业绩负责。 　　由于地区经济水平存在差异：有些城市的消费水平高，业绩也高；有些城市的消费水平低，业绩低，所以，单纯按照营业额来提取奖金并不能令人信服。于是，我建议该企业老板改用成长率对他们进行考核。 　　说到这里，有人可能会