向华为学习绩效管理(无图)要点.pptVIP

* 摩托罗拉的绩效管理理念：企业＝产品＋服务 企业管理＝人力资源管理 人力资源管理＝绩效管理 * Page * 四季度 三季度 二季度 一季度 设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） Page * 制定业绩达成目标 制定能力发展目标 考核业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。 员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。 考核能力 通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据 调整计划 通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划 通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异 在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录 交流、指导 员工绩效管理的基本过程 Page * 确定绩效 考核目标 围绕目标制 定考核体系 确定考核 标准与方法 实施分析 结果运用 分析组织发展战略 确定与组织发展战略相适应的人力资源战略 确定绩效考核目标 确定组织目标体系 确定考核的内容 制定考评的组织形式 制定绩效考核制度 确定考核评价标准 确定考核具体的实施方法 依据考核体系，对部门、员工实施考核 考核后面谈交流 部门、个人制定绩效改善计划 分析考核结果 运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划 绩效考核一般流程 Page * 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：1~2名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 Page * 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格? B 胜任? A 优异 该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准, 需做出较大的改进 ? 该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要 ? 该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求 该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求 考核等级标准 华为实行强制分布： 打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发 下属连续两个周期考核为D，主管承担责任 Page * 部门绩效与个人绩效的分布关系 部门绩效等级 个人绩效等级分布 A (优异) A 25% B 50% C 20% D 5% B (胜任) A 10% B 40% C 40% D 10% C (基本合格) A 5% B 30% C 40% D 25% D (需要改进) A 0% B 20% C 40% D 40% 完不成承诺（低于80％） 主管降职或免职（强调理由的免职，指责别人的罪加一等） 被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔； 副职不能提拔为正值 冻结本部门的下年度调薪 从该部门调出的降职使用 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 Page * 被考核人 高层人员（生产副总,