项目管理第七章要点.pptVIP

激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.4 绩效考评的四维指标 绩效考评指标体系的构建体现出了多元化的趋势，从过去单维的效益指 标系列，逐渐走向多维的综合指标体系。 绩 效 考 评 定额指标 节约时间 创新水平 服务水平 达标水平 投入产出比 产品附加值 团队意识 合作态度 人际关系 效率 效益 质量 协作 投资者 团队成员 客 户 管理者 绩效考核的四维标准 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.5 考评指标的权重分配 对不同性质的项目或不同类型的组织而言，各项指标的意义各有不同。 因此，需要用权重的差别反映各项指标对实现组织目标的重要意义。 集体VS个人？ 不同维度 主客观指标 工作态度 工作能力 工作业绩 一线部门 二线部门 三线部门 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.5 考评指标的权重分配 绩效指标权重配比的程序 列出绩效考核指标 权衡主客观指标关系、 维度关系后设定权重 调节集体和个人贡献 至适当比例 例： 团队=55% 个人=45% 客户满意度=20% 完成计划指标=15% 持续发展潜力=15% 团队文化建设=5% 工作质量=15% 工作效率=15% 工作态度=15% 协作精神=5% 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.6 考评指标的总体定位 绩效指标怎样定位才比较合适? 工作效益，工作效率 工作能力，工作态度 A：优秀 B：良好 C：及格 D：较差 E：很差 如图所示， 两头小中间大 的枣核型结构， 属于合理的指 标体系 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.6 考评指标的总体定位 绩效指标怎样定位才比较合适? B A C D E 5% 5% 20% 20% 50% 统计分布图： 满足正态分布， 属于合理的指 标体系 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.7 绩效考评的实施程序 绩效考评的实施程序可以分为四个步骤： 绩效计划 确立组织总体目标 设定维度绩效指标 绩效回馈 奖励先进鞭策落后 总结经验检讨教训 绩效考核 量化业绩评估数据 对照指标衡量绩效 绩效辅导 沟通解释统一概念 责任指标落实个人 落实责任 对比 评估 奖惩 激励 确立 指标 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.8 彼得定律预示的阴影 通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。 例：一个研发组织的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中 选拔一个替补这个位置，那么选谁呢？按照通常的惯例或者一般的标准 ，无疑应该选择业绩最好的张三，于是张三被提到项目经理位置上去了。 张三：从最得心应手的工作到不擅长的岗位，但传统价值观念让他无法退 回原位。 高层经理：失去了一位明星员工，增加了一位不称职的项目经理 团队成员：团队业绩下降，怨声载道 所有的职位最终都会被不胜任的人占据？ 激励机制与绩效考评 7. 4 7.4.9 宽带的职业晋升通道 如何才能革除传统激励机制的弊端呢？需要从两个方面着手： 打破传统的价值观念，将权力级别与名望以及薪酬级别分离 建立更广泛的薪金和荣誉阶梯，鼓励员工攀登各自擅长领域的阶梯 新员工 合格员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 客户经理 营销专家 高层运营师 技术员 工程师 高级工程师 技术通道 行政通道 业务通道 多职业发展通道 和宽带职位晋升制度配套的是宽带薪金级差制度 各取其长，摆脱权力斗争带来的内耗 第七章 项目人力资源管理概论 项目管理 融会贯通 第 中南大学商学院 毕文杰 教授 目 录 项目管理概论 01 项目集成管理 02 项目范围管理 03 项目时间管理 04 项目成本管理 05 项目质量管理 06 项目人力资源管理 07 项目沟通管理 08 项目供应管理 09 项目风险管理 10 7 第 章 项目人力资源管理 人力资源管理的意义 01 组织架构与工作流程 02 人才获得与评估 03 目 录 激励机制与绩效考评 04 团队建设与领导艺术 05 人力资源管理的意义 7. 1 人力资源是项 目的桶底 能 动 性 再 生 性 智 能 性 社 会 性 人是项目实施的动力 管人是艺术不是科学 科学追求共性和规律性 艺术追求个性和灵活性 管理位于两者中间，是规律性和和艺术性的综合 组织架构与工作流程 7. 2 7.2.1 组织的分工合作模式 组织的形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。 组织的部门化模式，就是基于不同的分工授权形式。 职能部门化 以专业分工为基础的组织授权 地区部门化 以空间布局为基础的组织授权 过程部门化 以流程阶段为基础的组织授权 产品部门化