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第4章 建设项目组织管理 4.1 组织的涵义 组织有两种含义： 1、组织结构。是人们（单位、部门）为某种目的，按照某些规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。―――组织的静态研究 2、组织行为。表示对一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动。―――组织的动态研究 组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为： 组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五层意思： （1）组织是由人们组成的； （2）组织是有一定目标的； （3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相互依托的共性，又具有相对的独立性。 （4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现； （5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。 4.2项目组织 4.2 项目组织的特点 1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他项目组织。 2）项目组织的类型多，结构复杂。 3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而变化。 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。 4.3 项目管理机构的组织策划 项目管理机构的组织策划内容和程序如下： （1）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的目标体系来制定工程需要完成的任务。 （2）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容； （3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工作任务的完成。 （4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位，岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落实工作人员。 （5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的进行。 在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务。 管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工作部门或其领导直接管理的下属的数目。 管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关系： 幅度×层次＝规模 这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。 （1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯性。 （2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。 高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须有较多的授权。 高层有失控的危险。 必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训练，有较高的素质。 由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策，必须要有有效的项目管理系统。 4.4 项目的组织形式及其特点