协鑫集团战略管理及管控要点.pptVIP

流程六 经营分析管理流程 分发集团领导及 部门负责人 下发执行 按月、季、半年、年 度提交经济分析报告 编制集团经营分析报告 审核 提出修改意见 按季度组织召开 集团经营分析会议 编写会议纪要 及纠偏通知 批准 提出修改意见 纠偏执行 参加会议并分析汇报 集团董事会 战略管理部 集团领导 相关部门 业务板块公司 抄报董事会 参加会议 流程七 战略实施计划调整管理流程 目标管理 汇总执行情况 战略实施计划执行 情况评估表 下发执行 审定修正后的战略实施计划 召开战略执行情况讨论会，听取集团领导及各部门负责人意见 否 战略实施计划执行情况 反馈信息表 根据特定战略综合报告的 调整结果及调整建议，修正战略实施计划 是否调整战略实施计划 结束 审核实施计划的 完整性并出 具指导建议 集团董事会 战略管理部 集团领导 相关部门 业务板块公司 参与 执行 执行 参与 是 流程八 绩效评价及考核管理流程 考核奖励测算 并制定年度奖励考核方案 下发综合绩效考核 奖励通知 开展自评并编制提交年度综合绩效评价自评报告 审核 制定年度绩效评价 及考核方案（征求意见稿） 提出修改意见 批准 下发执行 提出修改意见 集团董事会 战略管理部 集团领导 相关部门 业务板块公司 组织集团领导及部门讨论 组织集团领导及部门讨论 审定 执行 审计部审计执行情况 审批 沟通最终奖励方案 反馈意见 四、战略管理部-年度职能重点工作 月 年 20**年 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 实施内容 制定集团产业组合战略及各业务单元战略规划 3 组织制定各业务单元年度经营预算 5 部门职能重点工作时间表 定期出具集团各产业研究分析报告并提出营运改善建议 2 组织制定各业务单元核心竞争力业务规划及年度综合计划 4 开展集团内外部信息收集工作，并建立集团信息数据库 1 跟踪集团战略及年度经营计划执行情况并开展经营分析 6 组织制定并执行集团绩效评价及考核管理标准 7 7 13 五、战略管理部-近期重点工作计划 1、组织建立集团战略管理体系，如组织、业务流程及制度体系 2、招聘战略规划及行业分析人员 3、建立集团行业研究网络体系，明确相关职责，实现资源共享 4、尽快启动行业研究工作，定期报告，为集团领导提供决策支持 5、组织召开一次战略及计划条线会议，开展培训，部署下一步工作 6、策划召开集团一季度经营分析会议 7、研究提出2011年集团绩效评价及考核方案 * * * * * * * 协鑫集团战略管理与管控 战略管理部 2011年3月 目录 集团战略管理内涵 集团战略管理体系建设 集团战略管理部职能/流程/制度 一、集团管控分析-容易出现的问题 缺乏明晰的、长远的公司战略定位，核心竞争力不足 集团战略模糊，下属各业务板块战略协同效率低下 总部与分、子公司功能定位模糊，权责分配不清， 无法有效实现对下级企业的管控 总部功能虚化、弱化，总部管理模式无法输出， 无法实现管理标准化和规范化； 总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化， 无法有效控制投资风险 集团公司容易出现的问题 协鑫集团是否同样存在 集团管控… 战略管理… 二、集团战略的特点 多元化的集团战略不是子公司战略简单加总，集团战略需要发挥集团公司“母合效应”优势以产生1+1＞2的效果，因此集团在战略规划上会形成集成化的需求，即由集团总部来集成、主导各层面的战略决策与规划。 1、集团战略产业多元化 一个多元化的控股集团不仅仅考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团财务资本运营、人力资源、品牌、企业文化、供应链等职能战略行动计划；还要对下属子公司层面的战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子公司的职能战略进行思考、规划。 2、集团战略层次化 重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的动态扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展，并更加擅长对环境的监控并适时地对战略进行修正。 3、集团战略的动态化 集团型企业内部每个子公司都是独立的法人主体，子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。 4、战略决策多元及复杂化 集团公司在规划集团战略时，更要考虑集团内部同时存在着两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。 5、