新奥集团计划管理诊断报告要点.pptVIP

新奥集团计划的组织与制度 新奥集团计划的组织与制度 新奥集团目标计划一览 新奥集团目标计划一览 新奥集团计划执行情况一览 《新奥管理状况调查报告》中对计划问题的答题情况 新奥集团计划与考核的精进 　　北京和君创业管理咨询有限公司以面向未来发展，对新奥集团的人力 资源价值与方针目标的有效整合，提出以下的建议： 　⑴调整目标计划的过程，建立全员参与的目标管理 　　目标计划的过程应按照以下程序进行： 　　l制定组织的整体目标和战略，据此制定集团的三年滚动计划。（以 　　 基年到第三年的目标分解计划） 　　l在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 　　l单位管理者与其上司一道合作确定具体目标。 　　l在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上。 　　l管理者与下级共同制定行动计划并达成协议。 　　l实施行动计划。　　 新奥集团计划与考核的精进 　l定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 l通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。 　目标计划最终是由所有员工共同完成的，所以员工是完成计划的主体， 　因此，要建立全员参与的目标管理。 ⑵确保目标计划的实际，建立落实的行动方案 　目标计划的制定一定要切合实际。目标计划制定的太高，无论个人、职 　能部门，成员企业多么努力，都不会达到目标，而且一旦人们意识到某 　一目标不切实际，就不会去努力，大大挫伤其积极性。如果目标计划制 　定的太低，长此以往，会造成员工的士气低落，企业就会处在停滞不前 　的地步。因此，目标计划既要切合实际，又要具有挑战性。经过相当的 　努力才能实现的目标会给人一种成就感，目标计划作为一种有效的激励 　手段也体现于此。“使劲跳，够得着”的目标计划才能企业不断提升。 HJ 和君创业研究咨询有限公司 和君创业 第 * 页 精品资料网 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 新 奥 集 团 计划管理诊断报告 和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 　　我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”的始计篇中写到： 「兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰 将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不 畏危。----练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原则论。 　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜 ，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。」，他以军事家的 灼见，最早的提出了计划对于成败的关键工作。而现代的管理学家对管理 则提出了Ｐ（计划）→Ｄ（执行）→Ｃ（追踪）→Ａ（行动）的管理循环 。在此引出⑴计划在工作中的先导地位，⑵追踪和调整对确保工作完成的 重要性。 计划的重要 　　新奥集团对于计划做了很多的努力，其有关计划制定的组织和制度如 下： ⑴制定并颁布了《新奥集团计划管理制度》、《新奥集团经营业绩考核办 　法》。 ⑵集团经济发展部经营管理处下边有一人专职负责计划管理。 ⑶新奥集团实行三级计划管理体系：集团公司综合计划管理体系、职能部 　门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计 　划管理。 ⑷新奥集团计划制定程序： 　①三年计划： 成员企业三年计划 职能部门三年计划 集团经发部汇总制定集团三年计划 集团企业执委会审议 集团总经理批准、颁布 　②年度计划： 　 　③季度计划： 　④月度计划： 年度目标交流确定成员企业经营管理目标 集团经发部草拟目标责任书 成员企业编制年度经营管理计划和财务预算 集团经发部财务部审核 集团计划工作会确定 单位负责人与总经理签定目标责任 成员企业依据年度计划制订季度目标计划 集团经发部审核 集团公司总经理审核 重大调整 成员企业完成综合计划编制 主管召开协调会平衡计划 报集团经济发展部 报集团职能部门 有 有 有 有 2001年度计划 有 有 有 有 月度计划分解 无 无 无 无 2002年度目标 无 无 无 无 2003年度目标 无 无 无 无 2004年度目标 无 无 无 无 2005年度目标 无 无 无 1、燃气主业横向扩张，2004年控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户。2、燃气机械设备产业纵向延伸，2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。3、新能源做好战略转型准备。4、房地产加快实现规模扩张。旅游酒店抓好两个五星级宾馆的建设，适时涉足金融业。 三年或五年的策略目标 计划与结果的检讨机制 策略行动方案 策略计划 有（无） 一、集团总部 有 有 有 销售目标：销售热水器50000台，真空集热管100万