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谢谢大家参与！ 管理中的现实情况…… 中层管理者的作用—— 1.中层不只是执行高层所交办 的事，更重要的是 2.中层不只是推动基层 所希望的 事，更重要的是： 很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条件 才做到那个位子的。然而 培养和发展干部的法宝 指导 激励 授权 指 导 你的风格 1.让下属完成工作目标时， 讨论项目目标，对项目实施给予有限的监控。允许下属自由选择自己解决问题或实现目标的方法。 在讨论任务和目标时发指示，密切关注需要做的事情以及应当完成任务的方法 2.如果变化来临时，你会 将令人不快的变化，错误或不正确的判断当做学习机会。 非常注意不喜欢的变化，错误或不正确的判断。 3.与下属沟通时， 你会让下属能找到自己，对下属说：“如果什么事情我能提供帮助，就告诉我。”发起随意的个人交谈。 在需要下属见到自己的时候让下属能找到自己。基本谈话都是与工作想好的话题 4.听取下属的想法时你会 开放式地接受下属的建议，并且饶有兴趣地与他们讨论 对下属关于工作意义和工作方法的意见以及建议几乎没有兴趣。 5.当需要你为下属安排工作时， 给下属提供有意思的，富有挑战性的工作安排。经常允许下属自己选择和安排工作。 除了日常工作安排，不情愿给下属做任何工作安排。在布置工作安排时，很少让下属自己选择，对下属监管严格。 6.你是否征求下属的意见， 诚恳地征求下属对组织战略，执行过程，政策以及程序的意见。 很少征求下属对组织以及工作有关问题的意见。 7.在争执中，你的行动是 在争执中经常听从下属的意思。 在争执中经常将自己的意见强加于人 8.当下属的工作做完后，你的态度是 下属工作做的好时，给与表扬。 强调指出下属做的不好。 指导的七步骤 1.确定谈话的目的 2.了解目前状况（做了那些） 通用汽车前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看到这个员工，他就会去问自己的纸条有没有解决。 思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 如何激励下属 激励的模式 内部激励： 信仰 长久性 外部激励： 诱导 恐惧 动态，暂时性 请列出你认为的激励方式 解决问题要从需求入手 DELL-太太式培训 销售经理 新 人 培训经理 承担教练和管理职能 季度销售额从20W达到56W 承担技能培训与考核 激励的模式 先我后他 先保健后激励 先激后励 先激励后约束 先心后智 先正后负 先激励后凝聚 先分后合 激励的逻辑 激励的模式 + _ _ + 热情 能力 扩大权力 培养能力 参与决策 提高能力 表扬让你拥有更多的优秀员工！ 表扬让员工获得更多的自信和尊严 表扬将扩大你的影响力 小组讨论： 不同发展阶段的激励策略是什么 创业期 成长期 稳定期 衰退期 Development Cycle 如何更正干部的错误 有效授权 让你的下属感觉被信任 让你的下属更快地进步 你认为授权能带来的好处/坏处 善用授权的好处 1.主管可以专心于重要事项 授权的原则 适当原则 可控原则 带责原则 信任原则 整体原则 考绩原则 选择授权人之前的问题 能力 特长 你认为可以将权力交给谁？ 培训的内容 一、如何建立领导魅力 二、确立梦想，带领团队前进 三、吸引追随者，传播企业文化 四、如何加强企业的执行力，提高领导效率 五、培养和发展中层干部 六、大型游戏 生命竞争游戏 您从游戏中获得了什么？ 第三招：社会影响力 人们会效仿与其相似的人的做法。 应用方法： 在一切可能的情况下，利用同等群体的力量。 影响力在水平方向上而非垂直方向上，发挥效果最好。 第四招：言行一致 人们会兑现自己明确的承诺 应用方法： 让人们做出积极、公开和自愿的承诺。 将决定写成文字 人们兑现他们写下的书面承诺 第五招：应用权威 人们愿意听从专家的意见 案例分析 A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室均无人打扫，情况十分不利。 如果你是A君，会如何说服员工？ 案例分析 A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。 自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。 可怕的事实 下属是领导人的镜子 你是什么样子，你的兵就是什么样子 培训的内容 一、如何建立领导魅力 二、确立梦想，带领团队前进 三、吸引追随者，传播企业文化 四、如何加强企业的执行力，提高领导效率 五、培养和发展中层干部 六、大型游戏 只有领