中层向高层晋升的逐步跨越解读.pptVIP

第五章 中层领导怎样管理下属 内容概要 中层领导向下级授权的艺术 中层领导激励下级的艺术 中层领导怎样提拔下属 中层领导怎样批评下属 中层领导怎样表扬下属 中层领导怎样布置和检查工作 中层领导怎样主持会议 一、中层领导向下级授权的艺术 原 则 1、适度授权 2、充分交流授权 3、信任原则 4、权责原则 5、有目的授权 6、因事授权，视能授权 8、不可交叉授权 9、逐级授权 10、单一隶属授权 二、中层领导激励下级的艺术 原则 手段 目标结合 物质、精神结合 内在、外在结合 正面、反面结合 公正、公开结合 按需要激励 工资 奖金 奖品 发展空间 竞争 关怀 榜样 分享 反向 授权 马斯洛需求层次理论 三、中层领导怎样提拔下属 怎样考察下属 考察他有没有雄心壮志 考察他有无需求帮助 考察他能否带动别人完成任务 考察他是如何做出决定的 考察他会解决问题吗 考察他比别人进步更快吗 考核他是否勇于面对失败 不可重用的八种人 嫉妒心强的人不能委以大任 投机者不可重用 偏激的人不可重用 权力欲强者不可重用 拘泥于小节的人不会有大成就 自命不凡的人可重用 爱虚荣者不可重用 爱吹牛拍马的人不可重用 小心 可以提拔的九种人 提拔勇于承担责任的人 提拔忠诚于单位的人 提拔忠实执行上司命令的人 提拔知道自己权限的人 提拔比自己聪明人 提拔上司不在时能负起留守职责的人 提拔能“自我节制”的人 提拔致力于消除上司误解的人 提拔向上司报告能自己解决问题的人 留 心 四、中层领导怎样批评下属 出发点和动机必须正确 对症下药，有的放矢 分清场合，抓住最佳时机 区分对象，选择合适的批评方式 把握分寸，坚持以理服人，以情感人 批评要和下属面对面传达 要有同情心 以赞美之词作为批评的前奏 指出员工的错误前要先检讨自己的不足 提出解决方案 批评最后要鼓励 采取表扬少数人的不办法 不要当众斥责下属 不要指责已经认错的人 不要讽刺挖苦 批评时不要揭人短处 不要采取家长式的指责 不要指责连自己也无法办到的事 五、中层领导怎样表扬下属 表扬是一种有效的激励手段 表扬当中包含着四分提醒 语言要有热度并适度 表扬要避免空乏的大话 表扬要放下架子并真诚恳切 通过第三者表扬的效果更好 再小的优点都要表扬 表扬不当会伤人 值得赞许的事要明确地夸奖，应该提醒的事也要清楚地提出 表扬员工的其他技巧 表扬要适当 表扬要委婉 表扬的形式要新颖 表扬不要又奖又罚 表扬要发自内心 表扬要公正、公平 其它效果好的表扬法 六、中层领导怎样布置和检查工作 选定需要委派员工去做的工作 选定能够胜任工作的员工 确定委派工作的时间、条件和方法 布置工作 检查工作要有机会 检查要有标准 由上而下检查与由下而上检查相集合 表扬和批评相结合 跟踪检查和阶段检查相结合 检查工作 七、中层领导怎样主持会议 主持人不要轻易发表意见 要造成一个自由发表意见的气象 怎样应对冷场 怎样应对离题发言 胆小、缺乏经验 —主动鼓励 顾虑或缺乏经验—创造民主、宽松环境 清高闭守不肯发言—鼓励和尊重 持不同意见—主动发问 不愿第一个发言—主持人打开话题 第六章 中层领导怎样与同级相处 内容提要 中层领导与同级相处的原则 中层领导与同级相处的技巧 中层领导和同级相处的误区 一、中层领导与同级相处的原则、技巧 互相支持的原则 互相信任的原则 顾大局和搞好团结 真诚待人的原则 权责分清的原则 原 则 技 巧 情投意合 思想上的共同点 组织上的集合点 工作上的协同点 感情上的交流点 关键时刻送温暖 多赞美 艺 术 二、中层领导和同级相处的误区 不尊重其他中层领导 伤害感情的争吵 互相猜疑和嫉妒 以怨报德 只求相安无事，不讲原则是谁 第七章 中层领导怎样正确处理 各种矛盾冲突 内容提要 中层领导正确处理各种矛盾冲突的思路 如何解决与员工之间的矛盾 如何处理职员之间的矛盾冲突 如何处理中层领导之间的矛盾 正确处理与上级领导的矛盾 * 中国人力资源开发网（简称：中人网 ） 新 中 层 领 导 实现中层向高层晋升的逐步跨越 内容提要 中层领导的工作 中层领导必备的六种能力 中层领导必备的九种素质 中层领导怎样与上级相处 中层领导怎样管理下属 中层领导怎样和同级相处 中层领导怎样正确处理各种矛盾 中层领导最容易犯的致命错误 第一章 了解