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招聘 （二）背景调查 1、学历学位 2、过去的工作经历 3、过去的不良记录 在进行背景调查时要注意从各个不同的信息渠道验证信息，不要听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息，必要时可以委托专业的调查机构进行调查。 招聘 （三）应聘者的录用 招聘 （四）员工入职程序 当一名职位候选人经过层层选拔被录用后，在正式进入该单位工作前，还要经过以下一些入职程序。 1、与录用员工签定《聘用意向书》 ，双方签字后生效，人力资源部保存原件，录用员工留存复印件。 2、体检合格：录用员工前往指定医院进行身体检查，并将体检结果交到人力资源部，以确保身体条件符合所从事工作的要求。 3、新员工的人事档案转入公司统一的档案管理机构。 4、人力资源部门把将要正式入职的员工信息录入员工信息管理系统，与新员工预先约定时间到公司正式入职。 5、让新员工填写档案登记表，并与新员工签订劳动合同，办理各种福利转移手续。 招聘 六、招聘效果评估 （一）提高招聘效果的途径 1. 诚恳的招聘态度 2. 为求职者着想 3. 增加职位吸引力 4. 合理设计招聘程序 5. 在招聘过程中防止弄虚作假 6. 注意拒绝的艺术 招聘 （二）招聘效果的评估 招聘效果的评估可以从成本、数量以及质量等三个方面来进行： 1、招聘成本效用评估 1) 总成本效用=录用人数/招聘总成本 2) 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3) 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4) 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 2、招聘数量评价 1) 录用比=录用人数/应聘人数×100% 2) 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 3) 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 招聘 3、招聘质量评估 1) 招聘质量由信度、效度等指标反映出来。 2) 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 3) 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率） 、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。 招聘 测评评价指标 一、信度 信度是反映测量结果的可靠性或一致性。采用相同测量工具（如问卷）对同一对象进行重复测量，所得结果相一致的程度。 二、效度 效度是反映测量的有效性。测量结果与试图达到的目标之间的接近程度，是测量工具真实性的检验。 招聘 招聘 我们为什么要测试？ 招聘 人员素质测评的主要方法 评价中心 （一）评价中心的内涵 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。 （二）测评范围 评价中心的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能，规模较小，人数一般为6—12人，测评结果主要运用于能力培训与开发、职业能力测评、职业规划以及人事研究等领域。 招聘 （三）评价中心的特点 评价中心起源于情境模拟，是在其基础上发展起来的，所以评价中心最主要特点之一就是它的情境模拟性。 优点：1．综合性 2．动态性 3．行为性4．标准化5．全面性 有一些不可克服的缺点：（1）操作难度大，技术要求高；（2）应用范围小，人数不宜过多；（3）费用高，时间长； （4）评审标准确定难，存在不可克服的误差。 招聘 （四）评价中心的主要形式 1、无领导小组讨论 （视频） 无领导小组讨论是在一种合作/竞争背景下的讨论。参与者得到相同的信息 ，不指定角色，他们被要求分析有关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现自己的目标，帮助团体实现最佳决策。 一般来说4——6人的讨论小组最合适。 2、公文筐测验 公文筐测验，它模拟实际的管理情境。如请测试者处理商业信函、内部纪要、报告、文件和管理人员常用的信息等，然后安排优先次序，哪些需要授权，哪些需要自己亲自做。考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等。 3、口头讲演 口头讲演要求参与者有一个独特、清晰的角色，根据一定的资料后，做一次讲演。此方式特别适合领导、销售、市场、培训类的工作。 招聘 4、角色扮演 在这种活动中，主试着设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求几个被测者分别扮演不同的角色，模拟实际工作中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 5、管理游戏 集体评价活动，在这种活动中，通常要求一起接受评价的人员共同完成一项具体的