从战略性人力资源管理看企业绩效考核081030.pptVIP

课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其一——人生如莲：和君咨询师成长路线 课前秀——从二封信说起 其二——来自P＆G的一封信 课前秀——从二封信说起 其二——来自P＆G的一封信 战略性人力资源管理体系 真实情境中的绩效管理透视 国有企业绩效考核新趋势 我们对战略性人力资源管理体系的理解 战略性人力资源管理包括理念、制度和工作规范三个层面的内容 在制度层面，需要建立责任管理体系、薪酬激励体系和发展规划体系三大体系 人力资源工作与“人”息息相关，人力资源管理必须“以人为本” 企业作为一个经济组织，是社会的亚组织，天生应该追求经济利益，社会是一个生态环境，对生存权的保护是基础； 对以人为本的理解应该分为社会与企业两个层面，不能混淆； 对社会而言，以人为本就是以人格为本，这与法律的追求是一致的：法律面前人人平等，讲求的是人格的平等； 对企业而言，以人为本则是在尊重人格（社会层面）的前提下的以能力为本； 在尊重人格的基础上，要承认不同的人的能力是不一样的，能力的差别导致工作岗位、工作责任、工作绩效的不同，最终导致薪酬水平、薪酬结构的不同。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系，而不只是传统意义上的一个考核方案 战略性人力资源管理体系 真实情境中的绩效管理透视 国有企业绩效考核新趋势 绩效考核在国内企业中有较多应用，但实施效果普遍不佳，执行难是最突出的问题 考核事项繁杂，考核依据、考核信息不全，评价结果容易偏离实际； 考核标准难以量化，考核人员的评价尺度不一致，考核结果难以全面比较； 考核不能反映公司发展要求，公司绩效与个人绩效脱节； 考核过程变成搞人际关系，不是相互间搞得关系紧张，就是大家都当老好人； 考核结果受人为因素影响大； 考核结果拉不开差距，薪酬激励难以实现； 绩效管理体系缺乏自我改进机制，执行效果一年不如一年； 基层矛盾上交…… 战略性人力资源管理体系 真实情境中的绩效管理透视 国有企业绩效考核新趋势 传统的KPI和BSC体系 KPI——BSC——EVA 什么是EVA－经济增加值概论 EVA衡量的是企业(或企业的业务部门)资本收益与资本成本之间的差额，也就是企业税后净营业利润(Net Operating Profit After-Tax，简称为NOPAT)与全部投入资本成本(包括股东权益资本成本和债权资本成本)之间的差额。 EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩 传统业绩考核指标改善与EVA价值并不完全吻合，单个目标的改进可能损毁EVA价值 从会计利润和EVA角度评估某公司业绩，结果截然不同 EVA中国实践 EVA中国实践应用：概念引入——试点推广——全面开展 EVA考核成为未来国企考核方向，并将与企业负责人中长期激励相结合，目前尚处于探索阶段，相关配套制度亟待解决和完善 回顾与结束语： 战略性人力资源管理体系 真实情境中的绩效管理透视 国有企业绩效考核新趋势 推荐阅读：三本书 和君咨询服务过的国企集团举要 致谢 联系和君咨询 合力 案例五解析：绩效必须与人力资源其他模块协同 绩效不能孤立发挥作用，必须与岗位设置、岗位职责、薪酬激励、培训、能力素质评价等模块相匹配，才能形成协同效应，提高企业运营的效率、提高员工满意度。 绩效 职位设置 职位职责 薪酬激励 培训 能力素质 绩效 职位设置 职位职责 薪酬激励 培训 能力素质 合力 绩效管理不是孤立的 人力资源体系 战略 组织 流程 薪酬 岗位设置职责划分 培训 结果 应用 绩效 评价 绩效 计划 绩效辅导 绩效管理循环 战略及运营体系 从战略到全面预算到绩效管理是个闭环 战略规划 全面预算 业务部门 收入预算 费用预算 管理部门 费用预算 公司汇总预算 资金预算 利润预算 部门财务KPI 公司KPI 部门非财务类KPI 年度运作计划 公司 部门 发展战略 战略行动规划 报告频率 每周 每月 每季度 报告对象 公司领导 部门领导 报告内容 财务分析 平衡记分卡 管理行动 方案 管理 评估 反馈 修正 图：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 指标库 预算 执行 管理报告 个人绩效体系 运作计划 目 录 关键业绩指标体系（KPI） 平衡记分卡（BSC