新全息-江苏省机电研究所_企业战略梳理分析报告.pptVIP

二、战略分析结构框架 二、实现战略目标的几个阶段 2.2 供需链上的5种流及支持要素 四、 人力资源功能模块现状（1） 四、产品生命周期分析 一、 建立完善的业务管理流程 二、完善市场营销体系 2.1 江苏机电的营销规划 2.2 解决江苏机电（销售）渠道冲突的十大方法 2.3 品牌管理模块 ◆专门化品牌战略 ◆多样化品牌战略 2.4 江苏机电的三维营销驱动 三、完善财务管理体系——完成财务部门从“事后记帐”到“财务管理”的职能转变 1、 江苏机电目前财务部门仅仅行使了会计的职能（包括会计、财务报表制订、内部审计 工资支付、记录保管、各种预算、纳税计划等），而没有对各职能部门实施完善的财务管控以及对高层提供重大投资决策支持的财务管理职能。 2、我们建议行使以下财务管理职能。 3、对于目前所获得政府资金的用途，从战略的纬度应该从硬件（耐磨材料基地建设）、技术研发（研发投资方式的选择与投资）、管理（系统管理平台的搭建）三方面来考量，进而实现成功地引入产业金融风险投资（资金、定单、管理、技术），解决产业规模瓶颈，持续提升江苏机电的战略核心竞争力。 四、完善产品研发体系 江苏机电研发可考虑的模式 联合开发 研究资金由江苏机电提供，知识产权由江苏机电和开发高校共同享有。 构筑发起技术平台，实施开发技术共享。 参股或收购重点研究所 研究所目前面临机制转换，研究所将改变以往国家拨款的方式，而独立经营，所以此时正是江苏机电低成本进入的时机。 收购企业产权（零收购） 这是一种十分经济的作法，获得了产品经营的规模效应，同时获得了企业的研发队伍。 设立风险投资公司 通过对风险投资的专业化管理，投资于孵化期、成长期的产品技术，保持对耐磨材料开发信息的随时跟踪, 将产业化风险隔离在江苏机电公司之外。 与跨国公司的合作 我国加入WTO后，跨国公司将加快进入中国的步伐，为绕过本土文化的障碍，将寻找销售网络、具有稳定的生产基地，发展良好的企业进行合作。 五、完善人力资源管理体系（1） 五、完善 人力资源管理体系（2） 五、完善人力资源体系（3） 六、江苏机电多样化经营战略程度评估（1） 七、战略计划程序 2.1 产品线市场链规划------江苏机电(2) 泵 高空作业车 行业平均销售利润率（60%） 江苏机电：泵 销售利润率45% 天地重工 中小型购买消费群体（偏向私人化购买） 特点：价格敏感、强调性能价格比 利润偏低、应收帐款回收困难 平行竞争对手（产品、目标市场） 利润上升 三一重工 中联 方圆 中大型购买消费群体（偏向政府公共采购） 特点：价格不太敏感、强调品牌 利润偏高、应收帐款回收相对容易 核心部件 OEM外协趋同 导致质量趋同 呆帐或催收呆帐导致的净利润下降 建议江苏机电在不需要投入过多资源的前提下 强调价值感知体验式营销，获取一部分该市场高额利润 行业平均销售利润率23% 江苏机电 销售利润率28% 杭州爱知 北方 交通 北京 凯特 利润上升 伸缩臂高空作业车 差异化竞争 获取溢价利润 否则市场份 额将下降 抗耐磨材料 中端市场 低端市场 高端市场 利润上升 市场集中度偏低、技术壁垒高、市场前景好、销售体系、规模效应 目前需要考虑解决的问题 产业 金融 整合 OEM 管理 模式 技术 导向 领先 年市场规模 2000台（8亿）） 年市场规模 1000台（3-4亿） 年市场规模 400亿 根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略匹配的方案 设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突 。同时更好提高销售渠道的管控度，避免渠道间恶性价格竞争以及信用体系的操作紊乱 侧重于通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任务之一 可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要，目的是调整市场销售后端价值链的运作效率。  战略导向渠道设计 管控渠道冲突机制 优化渠道销售结构 渠道管理流程支持 信用评估体系 动态客户监控体系 渠道定位系统 消费者价值链分析 客户分级管理 销售管理体系 上游供应链支持系统 销售流程重组系统 终端顾客沟通系统 战略导向渠道管理推进（构筑差异化产品渠道竞争力） 2 . 1 江苏机电的营销规划——渠道 2个或2个以上的渠道瞄准同样的客户 渠道