新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书--yc1156.pptVIP

? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. March 28, 2000 ? 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书 2003.11 远卓非常荣幸为新奥置业集团提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款 目录 项目背景 2003年10月18日，远卓北京公司副总经理赵海山先生一行拜访了新奥置业集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业经营管理部主任李建红先生进行了愉快的沟通。新奥置业是新奥集团内的房地产业务，新奥置业认为其亟待对当前企业的现状进行审视，确定未来置业集团发展的目标并设立过渡的规划，远卓基于对项目需求的了解和初步定义的范围，提交项目建议书（沟通版） 2003年10月25日和11月18日新奥集团两次反馈了对咨询项目的意见，根据新奥集团的反馈意见，远卓对项目建议书（沟通版）进行了两次修改，提交了项目建议书（修改稿） 2003年11月22日，远卓总裁李放先生拜访了新奥集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业吴杰总经理进行了深入的交谈，根据会谈的精神，远卓对建议书再次进行了修改，提交了本次项目建议书 本项目建议书中的称谓及缩写： 新奥置业集团：新奥置业、客户、委托方 远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方 目录 从1996年起，凭借廊坊市旧城改造项目，新奥逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发中型企业－新奥置业集团 随着燃气主业的上市，打通了自己的融资渠道，新奥集团希望新奥置业不再作为“主业蓄水池”，而是利用自有资源，独立发展，成为集团业务品字支撑的重要一环 新奥集团的领导层对置业的未来发展已经有了一些初步的设想，但房地产业务并没有明确的定位 远卓认为，这些初步设想并不足以构成基于战略选择的增长阶梯，同时也难以根据这些设想构筑新奥置业的能力平台 廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但重点向哪些地区拓展，如何拓展，新奥置业并没有一致的认识 房地产开发有多种商业模式，新奥置业并没有很明确地在商业模式之间作出选择 由于业务范围和商业模式的不清晰，难以主动建立在产业内部的增长阶梯，也很难提出对资源和能力的要求 对于能力和资源，确定商业模式具有重要的意义 房地产公司的管理是以项目为中心展开的，对于多项目异地开发，管控极为重要，远卓认为，只有理顺整个管控体系，才能对项目实施有效控制 远卓认为，新奥集团应该从两个层面对房地产业务领域的管控体系进行梳理 房地产开发人才的缺乏和人才培养机制的不完善制约了新奥置业的快速发展 由于缺乏有效的管控和项目管理人才，束缚了新奥置业异地开发的手脚 房地产行业对于资金的依赖很强，良好的资金循环是降低成本、控制公司经营风险的保证 缺乏完善资金管理体系的新奥置业在融资能力、资本运作和资金有效分配方面的能力不高，存在一定的财务风险 处在发展转折点上的新奥置业，面临着一系列问题，其只有找到解决问题的突破口，基于新奥的现实能力，选择合适的发展模式，方可成长为新奥集团战略业务三角之一 目录 远卓建议本项目在不同层面重点解决下列问题 远卓将新奥置业的问题分为两个层面，即如何对现有战略和相应的管控要求进行梳理和如何建立合乎战略要求的支撑体系 基于市场吸引力和企业能力制定企业的战略目标和规划主要有两种方式 远卓认为，新奥置业在现有背景下考虑的发展战略应该是基于能力的企业战略规划 新奥置业面临的内外部环境发生了较大的变化 远卓将通过行业分析和战略研讨等形式来分析新奥置业面临的内外部环境的变化趋势，并将重点关注新奥集团对该业务的战略态度和可能提供的协同，以及行业机会和不同机会的关键成功要素 分析新奥置业的内外部环境变化之后，远卓将着重对新奥置业已经拥有和可能获得的资源进行评估 企业能力评估包括竞争能力比较、价值链环节评估、组织结构评估和财务能力评估等 根据内外部环境变化和内部能力的评估结果，可以确定新奥置业的战略发展定位（企业战略和业务战略） 在战略规划中，需要通过回答下列问题来明确新奥置业的企业战略 对新奥置业战略梳理的结果确定商业模式 明确新奥置业的商业模式后，需要从区域、产品、品牌、资金等多个角度提出新奥置业未来的发展目标 并通过主动建立增长阶梯的方式将新奥发展战略落实到各发展阶段、细化具体举措 增长阶梯的建立，同时很好地为全面预算和业绩管理工作提供依据 战略确定以后，支撑体系的建设尤为关键，远卓将对体系性的建设提供建议并着重于管控体系以及风险防范和激励 不同阶段的发展目标对新奥置业所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引 根据集团公