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第二十四讲 战略评价与控制

September 2002 NJU 贾良定 第二十四讲 战略评价与控制 1.战略评价的性质 2.战略评价框架 3.有效评价系统的特征 4.权变计划 5.审计 6.进行有效战略管理的原则 1.战略评价的性质 战略评价包括三项基本活动: 1.考察企业战略的内在基础; 2.将预期结果与实际结果进行比较; 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 2.战略评价框架 1. 检查战略基础 2. 度量企业绩效 3. 采取纠正措施 行动一:检查战略基础 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。 3.有效评价系统的特征 战略评价活动必须做到经济; 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实; 战略评价过程不是要主导决策,而是要促进相互理解和信任; 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统; 不存在一种理想的战略评价系统。 4.权变计划 权变计划是指在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。 只有那些非常重要的领域需要有权变计划; 战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划; 在任何情况下,权变计划应当尽可能地简单。 一些为企业所广为采用的权变计划: 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出,本公司将如何做? 若本公司销售目标未能达到,应采取何种措施防止盈利损失? 若对本公司新产品的需求超过原先计划,应采取何种措施以满足这一更大的需求? 若某些灾难性事件发生,如计算机系统出现故障,存在对本公司敌意接管的企图,专利被盗用或发生大自然灾难等,公司应采取何种行动? 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提前过时,公司应采取何行动? 6.进行有效战略管理的原则 战略管理不能是形式主义的、呆板的、特意安排的或过于正式的、预期的和严格的。解释战略问题和企业反应,应当是由数字支持的文字,而不是文字支持的数字。 战略家的一个重要作用就在于促进企业的不断学习与变革。 R.T.伦兹:要使战略管理过程尽可能地简单和非程式化。要消除过于专业和神秘的计划术语。应当记住,战略管理是促进学习和行动的过程,而不只是一个正式的控制系统。为避免程式化行为,要对任务分配、团队成员、会议形式及计划日程进行变动。过程不应是完全可预期的,环境也必须有所变化,以便激发创造性。要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划。如果管理者不能用一段话来表达其战略,那么他们或者是根本就没有战略,或者是还不理解这一战略,要鼓励那些向现行战略所基于的假设挑战的思想与行动。 R.T.伦兹:要欢迎坏消息。如果战略不能奏效,那么管理者急需要知道这一点。而且,不能只因为某些相关信息不能被数量化便拒绝接受这些信息。要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化。不要只是让“技术专家”们来共同选择战略管理过程。它从根本上说是一个学习与行动的过程。要用这种口气谈论它。要注意到心理、社会和政治因素,以及支持它的信息设施和管理程序。 讨论 观看录像:对话·和光变法(46分钟) 讨论:战略管理是一个学习过程(20分钟)。 诗三首 之一 大学是熔炉, 开怀炼自我。 随心所欲飞, 不去逐风波。 之二 教书莫为匠, 学问至于谋。 心中有世界, 不要自封侯。 * Rumelt的关于战略评价的四条标准: 请阅读教材:pp304. 协调:consonance 优越:advantage 一致:consistency 可行:feasibility 对公司外部评估 对公司内部评估 战略评价应能做到: 从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。 无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(management by wandering around)对于有效地战略评价都是必要的。 行动一:审视潜在的战略基础 制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 比较修正的与现行的 IFE_Matrix EFE_Matrix 是否有明显的区别? 行动二:度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显的区别? 继续实行现行计划 行动三: 采取纠正措施 是 是 否 否 2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,还分析: (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应? (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化? (3)主要竞争者的优势与弱

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