集团l管控方案课件.ppt

集团管控方案 以高大处，针对实情落地，以法之治 企业在走向规模化和产业化发展的管理问题 主要解决经营机制和组织管理基础性问题 （1）直线职能制 集中的、按职能划分部门的结构，是一种上层集权的组织机构。对于永康的企业来说集权是因为转型的团队需要执行上的标准统一是一种训制。 直线职能制组织结构图 (2)事业部制 事业部制组织结构 （3）母子公司制 控股公司母子公司制组织结构图 三种组织结构的区别 我国母子公司制发展迅速的原因 上市公司中有53.9%的企业采用母子公司制 集团公司管控系统要素 战略管理 3、人力资源管理 高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面 根据职务类型和级别的不同比例 4、财务管理 集团公司财务管理的控制点 5、营销与品牌管理 集团公司品牌管理控制点与协同点 6、供应链管理 7、绩效管理 如何解决“茫、盲、忙”？ 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战 PEST分析 未来 的市场及 行业变化 趋势 政治因素 WTO 垄断与竞争法 环保、消费者保护法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系 经济因素 商业周期 GNP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源来源及其成本 贸易周期 公司投资 社会因素 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 对工作和消闲的态度 消费结构和水平 教育水平 技术因素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估 Politics Society Economic Technology 协同点 控制点 品牌战略规划 整合营销传播计划 品牌定位 协同点 市场推广 品牌形象 品牌延伸 谈判地位 1. 集团公司供应链管理的协同点 2. 集团公司供应链管理的控制点 集团公司供应链管理的控制点 物流中心、运输队伍、配送流程、 配送区域、配送路线、物流费用 采购组织管理制度、采购团队、 采购计划、采购规范和流程、供应商、 采购范围、采购周期、采购方式 、 采购预算、采购效果评估 库存管理部门、库存策略、 物资出入库流程、库存量、 库存结构、库存周转率、 库存信息、物资结构 采购管理 库存管理 物流管理 集团集中采购 各子公司之间的平衡利库 供应链管理环境下的库存控制模式 母公司的统一库存管理 母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务 母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡中 对第三方物流的选择与管理中 采购管理 库存管理 物流管理 协同点 集团公司供应链管理的协同点 如何解决工作中的“茫、盲、忙”？ 1. 绩效考核的类型和方法 2. 绩效管理中最大的挑战 3. 不同管控模式与绩效评价模式的关系 4. 茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 经济附加值考评法 绩效管理体系所面对的挑战 没有以战略为导向的绩效管理体系 管理信息支持不够 需要投入的人员和时间 太多 部门配合不够 公司各级员工的 配合不够 * * 集团母子公司管控原则：“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 虚化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 主要问题 管理体制 寻求突破 战略能力 成为缺憾 核心能力 难以维续 人才建设 目光短视 问题描述 爆发时期 解决方案 家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度 对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等 优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力 缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围 起步阶段后期，发展阶段前期 发展阶段前期 转型阶段前期 发展阶段中期 家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系 确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案 全面剖析自身能力，取长补短，不断循环 引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制 明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方